CEO’NUN KAİZEN’DEKİ ROLÜ

Art Byrne ile Tokyo’da Bir Sohbet

Ekim 2011’de Tokyo’da Art Byrne ile bir araya geldik. Wiremold’tan emekli olalı hayli zaman geçmişti, fakat kendi sözleriyle emeklilikte “başarılı” olamamış ve J. W. Childs Associates adlı Boston merkezli bir yatırım sermayesi şirketine yönetici ortak olarak katılmıştı. Bu firma, şirket satın alıp sonra onları bir kazanç elde ederek satıyordu. Byrne’ın buradaki rolü ise, şirketin değerini artırmak için üretimi iyileştirmekti ve gizli silahı da kaizen’di.

---

Byrne, Wiremold’ta yaptığı gibi değişimi tepeden başlattı. Satın alınan bazı şirketlerin yönetim kurulu başkanı koltuğuna geçerek, kaizeni zorunlu koşul olarak gösteriyordu. Bu rol onun, art arda bir dizi şirkette kaizen kullanmak yoluyla, pay sahipleri için değer inşa etmede benzersiz bir başarı listesine sahip olmasını sağladı. Ayrıca, kaizene geçişte tepe yönetiminin rolünün ne olması gerektiği konusunda özel bir anlayış sahibi olmasına da olanak verdi. Byrne, portföy yöneticilerinin Japonya’da Japon fabrikaları gezisine liderlik ederek onların bazı başarılı kaizen örneklerini yerinde görmelerini sağlıyordu. Japonya’ya yapılan bu türden ‘benchmarking’ gezileri hayli popüler gezilerdir. Biz, Kaizen Enstitüsü’nde bu hizmeti uzun zamandan beri müşterilerimize sunuyoruz.

Byrne’in evi Tokyo’da olduğu için, onu ziyaret ederek bu konuşmayı yapma zevkine eriştim. Son konuşmamızdan bu yana, Wiremold’ta işlerin nasıl gittiğini öğrenmek istedim. Byrne, Eylül 1991’de CEO olarak geldiği günden Temmuz 2000’de şirketin satışına kadar yapılan tüm iyileştirmelerin bir özetini verdi.

• Akış süresi 4-6 haftadan 1-2 güne indi.
• Üretkenlik yaklaşık yüzde 162 oranında arttı.
• Brüt kazanç yüzde 38’den yüzde 51’e yükseldi.
• Makine değişim süreleri haftada 3 kez iken günde 20-30 kez çıktı.
• Stok devirleri 3 kez iken 18 kez oldu.
• Müşteri hizmeti yüzde 50’den yüzde 98’e çıktı.
• Satışlar 100 milyon ′dan400milyon’a yükseldi.
• İşletme sermayesi satış yüzdesi olarak yüzde 21,8’den yüzde 6,7’ye düştü.
• İşletme geliri 14,4 kat iyileşti.
• Girişimin değeri 30 milyon ′dan770milyon’a yükseldi.

---

Imai: Satış hacmindeki artışı nasıl açıklayabilirsiniz?

Byrne: Wiremold’ta bulunduğum zaman zarfında, 21 farklı şirket satın aldık. Satış hacmindeki artışın yarısı bu satın almadan, yarısı iç büyümeden geldi.

Imai: Satın aldığınız şirketlerde kaizen kullandınız mı?

Byrne: Satın aldığımız her şirkette (birçoğu küçük şirketti, bazıları sadece ürün hattıydı) derhal kaizene geçtik. Gittiğimiz ilk haftadan itibaren kaizen yapmaya başladık. Satın aldığımız yeni şirketlerde çalışanlara kültürümüzün kaizen sayesinde israfı ortadan kaldırmak olduğunu anlatmak istiyorduk. Beğenmeseler bile bunun için çalışmaları gerektiğini göstermek istedik. Bu şekilde yapmak çok faydalı oldu. Yeni iş arkadaşlarımızı rahatsız edecek gri alanlar bırakmadık.

Imai: Bir tepe yöneticisi olarak, kaizen çalışmasında sizin rolünüz neydi?

Byrne: İlk kaizen toplantılarını ben yönettim. Bu şirketleri satın aldığımızda her zaman standart bir usulümüz vardı. Satın aldıktan hemen sonra bu şirkete gider ve tüm yeni danışmanları bir araya getirirdim. Herkese Wiremold’u tanıtır, birkaç saat yalın eğitim verir ve öğle yemeğinden sonra ilk kaizen çalışmasını başlatırdım. İnsanlar bu durumda bir nevi şok oluyorlardı. Fakat ana şirketin CEO’sunu haftanın geri kalan kısmında üretim sahasında kaizen yaparken ve ekipmanı hareket ettirmeye yardım ederken, iyileştirmede yer alırken görünce bu birçok çalışanda olumlu bir etki yapıyor.

Birçok şirket bir firma satın aldığında, altı ay kadar onu inceler, ondan sonra ne yapacağına karar verir. Bizim bakış tarzımız, kaizen ve yalın anlayışla ilk gün gelip hemen işe başlamaktı. Zaten ne yapmak istediğimizi biliyorduk. Bu bize müthiş kazanımlar getirdi ve yaptırdığımız parayı hızla geri almamızı sağladı. Gerçekten, birçoğunda üç yıl sonra ödediğimiz tüm para geri dönmüştü. O andan sonra gelen ek nakit akışını da bir sonraki şirketi satın almakta kullanıyorduk. Süreç, “sürekli para ödeyen bir hediye” olarak yineleniyordu.

Imai: Bu, şimdi J. W. Childs’ta yaptığınız çalışmaya iyi bir hazırlık gibi kulağa geliyor. Yönetici ortak olarak rolünüzü tanımlayabilir misiniz?

Byrne: Bunun anlamı şudur: Ben uzmanlık alanıma bağlı kalacaktım, bu da imalattır. Bu özellikte bir şirketi satın almak için baktığımızda, gereken titizliği gösteriyorum; git şirketi ziyaret et, git fabrikayı ziyaret et ve bize mantıklı gelip gelmediğine ve ne kadar ödemeye istekli olduğumuza karar ver. Ondan sonra satın alabilirsek, şirketin yönetim kurulu başkanı oluyorum. Benim rolüm aslında, Childs’ı temsil etmek ve yönetim ekipleriyle şirketi iyileştirmek için çalışmaktır. Bu şirketleri sadece satmak için satın alıyoruz, elimizde tutmak için değil. Bu yüzden nispeten kısa bir zaman diliminde oldukça büyük iyileştirmeler peşinde oluyoruz.

Imai: Bir örnek verebilir misiniz?

Byrne: İlk başlarda ele aldığımız şirketlerden biri, American Safety Razor idi. Biz geldiğimizde, şirket hiç kaizen yapmıyordu ve gerçekten ilgi duymuyordu. Şirketin bunu yapması için yönetim kurulu olarak gerçekten baskı yapmam gerekiyordu ve üretimin başına iyi bir yalın ajan bulabildim. Yönetim kurulunun itici gücüyle işletmedeki yalın ajanın birleşimi yaklaşık üç yıl içinde şirkette çok iyi bir gelişme göstermemizi sağladı. Çalışma sermayesinden serbest kalan 65 milyon dolar gibi bir nakit getiri sağladık. Brüt kar marjını altı puan artırdık, zamanında teslimat ve hizmet oranımız yüzde 80’lerden yüzde 99’a çıktı ve her şeyi sonuna kadar zamanında yaptık. Üretkenliğimiz arttı. Tam rakamları hatırlayamam ama işletmeyi sattığımızda yatırımımızın 3,5 katını geri aldık.

Imai: Siz tekrarlı bir şekilde kaizenin finansal sonuç verdiğini söylüyorsunuz. Örneğinizi takip eden kişi oldu mu?

Byrne: Wiremold’ta iken birçok kişi bizi makale ve kitaplardan duydu. Sizin kitabınız Gemba Kaizen dahil olmak üzere ve “Biz bunu yapmak istiyoruz” dediler. Bu yüzden fabrika ziyaretlerine kapımızı açtık. Bu insanlara yardım etmek gerektiğine inanıyorduk, çünkü birçok şey öğrendiğimiz Shingijutsu’da dolaşıp diğerlerinin ne yaptığını bakmak sayesinde olmuştu. Bu geziler hayli zaman almaya başladı. Şirketi yönetmemiz gerekiyordu ve yapacak başka iyileştirmelerimiz vardı. Yardım etmek istiyorduk ama aynı zamanda işin içinde CEO olmadığı takdirde hiçbir şirketin geri döndüğünde bunu uygulamayacağını da biliyorduk. Bunun üzerine şöyle dedim: ‘Basit bir kural koyalım. Bizi ziyaret edebilirsiniz ama ancak CEO’nuzla birlikte gelirseniz. O yoksa, Wiremold’u ziyaret edemezsiniz.” Tüm geziler bıçakla kesilmiş gibi birden durdu. Gerçekten tam böyle oldu.

Imai: Hep aynı sorunu görüyoruz. Yararları çok iyi bilindiği halde bile tepe yönetimi kaizen uygulamaya hazır görünmüyor. Neden bunu yapmıyorlar?

Byrne: Doğrusu yalın olmak gerçekten kavramsal olarak kolay anlaşılabilen, fakat yapılması zor olan bir şey. Birincisi, CEO’lar genellikle temel şeyleri anlamıyorlar. Bunu yapmak için, iş yapma tarzınızda oldukça radikal bazı değişimler yapmanız gerekir. Tüm iç çalışanlarınız buna karşı itiraz edeceklerdir. Diyelim ki, siz bir CEO’sunuz ve sekiz kişiden oluşan bir kadronuz var ve bir gün diyorsunuz ki, “Tamam, her şeyi yüksek hızda, büyük partiler halinde yapmaktan vazgeçiyoruz, tek parça akışa geçiyoruz. Yıllık yüzde 15-20 üretkenlik artışımız olacak, birçok alan serbest kalacak, stoklarımız azalacak ve akış zamanımızı önemli ölçüde kısaltacak ve pazar payımızı artıracağız.”

Bu kulağa hoş gelebilir, fakat kadronuz için çok korkutucu ve tehdit edicidir. Örneğin, bir nedenle stok bulunduruyorlar, çünkü stok olmazsa müşteriye iyi hizmet veremezler. Bu tür şeyleri belli tarzda yıllardır yapıyorlar ve bunun başka bir yolu olmadığına inanmışlar. Stok yapmazlarsa çok büyük sorun çıkacağına inanıyorlar, bu nedenle bu fikre karşı çıkıyorlar. İmalatta çalışan CEO’ya bunun olamayacağını söylüyorlar. Satış ve pazarlama çalışanı stok azaltma sözünü duymak bile istemiyor. Gerçekte, daha fazla stok için uğraşıyor. Finansçı standart bir maliyet muhasebe sistemi tutuyor ve her ay boş saatleri doldurmak için büyük parti yapmamak düşüncesi onu ürkütüyor.

Onlara bir örnek gösterdiğinizde bile inanmıyorlar. Diyelim ki, bir şirketin CEO’su sizsiniz ve imalatta çalışanlara diyorsunuz ki “Biliyorsunuz ben Art’in fabrikasındaydım ve aynı bizdeki makinelerle onların bir dakika içinde başka ürüne geçtiğini gördüm. Aynısını sizin yapmanızı istiyorum.” Kafayı yediğinizi düşünecekler, ama sonra size yapamayacaklarını tüm nedenleriyle söylerler. Siz CEO da olsanız, bunu tartışmayı kazanamazsınız. Çünkü şimdi işi yapan insanlara 20 yıllık deneyimden sonra olanaksız olduğuna inandıkları şeyi yapmalarını söylüyorsunuz. Tek seçeneğiniz, onlara nasıl yapılacağını göstermektir. Maalesef genellikle CEO’lar bunu nasıl yapacaklarını bilmiyorlar. O yüzden vazgeçiyorlar ve ayar yine iki saat olarak kalıyor.

Imai: Birçok şirket yalın olduğunu söyler ama aslında değildir. General Motors çalışanları da öyle derler ve buna inanırlar ama bence onlar yalın değil, kalın!

Byrne: İnanıyorum ki, General Motors ve Chrysler yeniden yapılanmaya gittiklerinde, yalnızca finansal olarak yapılandılar, üretimi değiştirmediler. İyi kısımları muhafaza ettiler, kötü kısımlardan kurtuldular. Fakat israf yok etmek üzere, işin yapılma tarzını değiştirmek anlamında iyi kısımlar için fazla bir şey yapmadılar. Düşünce tarzı ve odaklanma ise, “işçilik maliyeti nedir?” “iki kademeli ücret sistemi için sendika ile anlaşabilir miyim?” “işi deniz aşırı taşıyabilir miyim?” ve buna benzer çizgideydi. Şirketin yeni bir CEO’su var ama yönetim birçok bakımından aynıdır. Aynı düşünce ve bakış tarzı. Bu yüzden birden bire bir şirket nasıl müthiş olabilir anlamıyorum.

Yalın sisteme geçmek isteyen bir organizasyon için belki de en büyük güçlük, ileride daha iyi olma şansını artırmak için neyi ölçmek gerektiğinin objektif kriterlerinin olmamasıdır. Geçmişi yönetemezsiniz, o zaten geçip gitmiştir. Gelecek üç aylık dönemde ve gelecek yıl daha iyi yaptığınız şeyleri yönetin. Toyota’nın yaptığını General Motors’un yaptığı ile kıyaslarsanız, bu çok açık biçimde ortaya çıkar. Toyota israf yok etme ve bir kaizen kültürü için çalışır, oysa General Motors daha çok finansal mühendislik üzerine ve sendikaları memnun etmeye odaklanmıştır. Diğer neden, tepe yönetiminin adanmışlığıdır. Örneğin, General Motors’un CEO’su hiç kaizen çalışmasında bulunmuş mudur? Bir şirketin başarılı ve daha kazançlı olabilmesi için, yalın olmak pay sahiplerinin bir numaralı önceliği olmalıdır. Şirketi daha kazançlı yapacak bu muazzam fırsatı görmeyen tepe yönetimi başarısızdır.

Imai: Toyota ile GM arasındaki ortak girişimin yirmi birinci yıl dönümü Kaliforniya’da NUMMI fabrikasında yapıldı. Kıdemli bir GM yöneticisi partiden sonra üretim alanına davet edildi, fakat zamanı olmadığı gerekçesiyle bu daveti nazikçe geri çevirdi. Üstelik bu, fabrikanın GM fabrikaları arasında en yüksek üne ulaşmasından sonra olmuştu.

Byrne: Bir teorim var: Çoğu tepe yöneticisi organizasyon merdivenlerinden yukarıya çıktıkça, kalın kafalı olurlar. Bunun nedenine gelince, organizasyonlar piramit şeklindedir. Değer eklenen iş alttadır ve bu nedenle değer katılan işten birisini çıkardığınızda ne olup bittiğinden daha az haberdar olursunuz, çünkü gerçekte ne yapıldığından uzaklaşılmış olunur. O zaman altınızda çalışanlar kötü haberden kendilerini korumaya çalışırlar. Bu yüzden kötü haber genellikle yukarı çıkmaz, yukarıya sadece iyi haberler gelir. CEO da “her şey yolunda” der.

Byrne’nin şirketlerin yalın olmak için objektif kriterlerden yoksun oldukları yorumu ilgimi çekti ve ondan CEO olarak kullandığı birkaç kriter söylemesini istedim. Bunların bankacılık veya sağlık bakımı gibi başka sektörlerde kuşkusuz farklı olabileceğini ama kendisinin Wiremold’ta kullandığı kriterin her imalat şirketi için geçerli olması gerektiğini açıkladı.

Hukuki raporlama yükümlülükleri bir yana bırakılırsa, şirket esas olarak beş yalın ölçüme göre yönetilirdi. Bunların tümü, şirketin bulunduğu yeri gözden geçirerek boş yere zaman harcayan geleneksel harcama yaklaşımına zıt olarak, ileriye bakan, şirketin gideceği yeri iyileştirmeye yönelik ölçümlerdi. Çoğu şirket “sonuçları yönetir”. Böylece, geriye bakarak çok zaman harcarlar. Wiremold asla aylık finansal gözden geçirme ile zaman kaybetmedi. İşletme, her biri bir ürün ailesini temsil eden ve bir değer akış yöneticisi tarafından yönetilen altı değer akışına ayrılmıştı.

Byrne ve kadrosu değer akış yöneticileri ile her hafta toplanıyorlardı. Her biri beş anahtar ölçüm grubundaki gelişmelerini rapor ediyorlardı. Tartışma, yapılacak görevleri doğrudan ilgilendiren konular etrafında oluyordu, geçmişteki konular üzerinde konuşmak zaman israfı sayılıyordu. Gerçekten toplantı salonunda büyük bir dijital saat vardı ve her sunum 10 dakika ile sınırlanmıştı.

Kullandıkları beş ölçüm kriteri şunlardır:

1. Müşteri hizmeti yüzdesi. Bu, bir siparişin alındığı zaman ile müşteriye teslim edildiği zaman arasındaki süreyi esas alan bir yüzde idi. Stok siparişleri için, dikkate aldığımız benchmark 24 saatti. Müşteri siparişleri için, müşterinin sipariş anında anlaştığı zaman baz alınıyordu. Bir malzeme merkezi depodan geçiyorsa, müşteriye teslimine kadar müşteri hizmetinden değer akış yöneticisi sorumluydu.
2. Üretkenlik. Byrne işçi saati başına birim sayısını kullanmayı yeğlese de, büyük ürün karışımından ötürü Wiremold’ta bu kullanılmıyor onun yerine çalışan başına satış kullanılıyordu. Hedef iddialıydı; her değer akış yöneticisinden yılda yüzde 20 oranında iyileştirme bekleniyordu.
3. Kalite. Şirketin her yerinde hatalar tanımlanmıştı. Hedef yine zordu: yılda hatalı sayısında yüzde 50 oranında azalma isteniyordu. Strateji, daima ilk beş hata üzerinde çalışmaktı. Bunlardan biri çözüldüğünde, şirket listedeki alt sıraya geçiyordu. Byrne, şirketlerin genellikle yüzde 50’yi başaramadığını fakat kalite performansta ve her yıl yaklaşık yüzde 40 azalma ile daha vasat hedefleri olan şirketleri açık ara geçtiğine işaret etti.
4. Stok devirleri. Stok devrini 3’ten 20’ye çıkarmak uzun dönemli bir hedeftir. Birçok yönetici başlangıçta bunun olanaksız olduğuna inanıyordu. Daha önce değinildiği üzere, Byrne’nin döneminde bu rakam 18 olarak gerçekleşti.
5. 5S ve görsel kontrol. Bir 5S muayene ekibi, bürolar dahil tüm alanlara iki haftada bir ziyaret yaparak sonuçları tüm çalışanlara iletti. Kazanan ekipler, bunu kutlayan bir afiş ve bir hafta boyunca bedava kahve ile tatlı çörek aldılar. Üretim alanında görsel kontrol sabitti ve kalite ile üretkenlik şemaları görünür yerlerde sergilendi.

Byrne yorumlarını şöyle özetledi: 

Byrne: Beş ölçümümüz vardı. Yalın ölçüm olarak sadece bunları kullanırsanız ve asıl yaptığınız daima bunlara odaklanmak, bunları iyileştirmek ve bu uzayan hedeflere ulaşmak ise, daha iyiye gitmeniz gerekir. Birisi, “ama ölçüm için beş çok, ben daha az ölçmek istiyorum” derse iki ölçüme odaklanmasını öneririm; müşteri hizmeti yüzdesi ve stok devri. Bunlar hep aynı yönde yükseliyorsa, her şey yolunda gidiyordur. Üretkenliğiniz daha iyidir, kaliteniz daha iyidir, temizlik ve diğer şeyler daha iyi olmalıdır ki, bu ikisi de aynı anda iyileşmiş olsun.

Imai: Bu kriterleri General Motors gibi büyük bir üreticiye nasıl uyarlarsınız?

Byrne: Bu ölçümleri çok değiştirmem. General Motors’un durumunda şirket üretkenliği işçi saati başına otomobil sayısı ile bizim Wiremold’ta yaptığımızdan çok daha iyi ölçülebilir. O nedenle aynı ölçüm General Motors’a uygulanmalıdır. Ölçümde fark yok. Şirket bir şey üretiyorsa bir yaşam sigortası şirketi veya hastane söz konusu olmadığı takdirde, fazla bir değişiklik gerekmez. Bu durumlarda ise, ölçütler biraz değişebilir. General Motors için en önemli şey, şirketin birlikte çalışmak üzere sendikayı ikna etmesidir. Yönetim ve sendika birbirinden o kadar ayrıldılar ki, bunu yapabilmek genellikle çok zor olmakla beraber yine de ilginçtir, Wiremold’ta da sendika vardı ve ben Shingijutsu ile gerçek kaizen çalışmasını Jacob’s Engine Brake firmasında yaptım. Orada United Auto Workers (UAW) sendikası vardı. Biz şunu söyledik: “Bakın, biz sendikaya insanlara olduğu gibi davranacağız; onlara sendika gibi davranmayacağız.” Otomotiv yöneticileri, sendika çalışanlarına sanki farklı bir yaratık gibi davranıyorlar. Sanıyorum bu büyük bir hatadır. İki taraf da hatalıdır. Sendika burada oldukça sertti, fakat yönetim de zayıftı. Bu yüzden sendikaya insanlara olduğu gibi davranmanız gerekir ve herkesin bu işten yararı olacağını tüm şirketin anlamasını sağlamalısınız. Bu gerçekten yardımcı olur. Bu beş ölçüm, her imalat şirketine uygulanabilir. Gerçekten onlara odaklanır ve iddialı hedefler koyarsanız, daha iyiye gidersiniz.

Art Byrne’nin farklı şirketlerde kaizen sayesinde tekrarladığı başarılar, tepe yönetimi doğru yaklaşımı benimsediğinde, Kaizen’in bir şirketin toplam performansını ve değerini iyileştirmek için güvenilir bir sistem olduğu yönündeki inancımı da doğrulamıştır. Art’in deneyimi, CEO’ların benzer bir yol izlemesi için bazı temel çizgiler önermektedir. Bunları özetlersek, kaizen ile başarıya ulaşmak için bir CEO şunları yapmalıdır:

• Yalın şirket stratejisini belirleyin.
• Pratik bir lider ve yalın “yobaz” olun.
• Tüm çalışanların kaizen kültürünü benimsemeleri gerektiğini açıkça anlatın.
• İyileştirme dürtüsünü hemen harekete geçirmek için çabuk ve kararlı olun.
• Gemba’ya gidin ve her düzeydeki çalışana ne yapması gerektiğini gösterin.
• Kısa dönemde başarılabilir olmasa bile, uzayan yalın hedeflere dayalı ölçümleri benimseyin.
• Belli bir direnç varsa ve bunun neden “işimizde” işlemeyeceği için birçok neden ileri sürülse de, şirketin geçmişte yaptığı her şeyi değiştirmeye hazır olun. Geçmişi çok ince analiz eden ölçüm sistemlerine değil, daha iyi performansa giden bir yolu tanımlayan basit, objektif kriterlere odaklanın. En iyi mevcut yalın uzmanlığı edinin ve sürekli olarak başkasından öğrenin. Her şeyden önce, CEO’lar şirketleri en iyi yaptıkları işte daha iyi yapmalıdırlar. Değer ancak Gemba’da eklenir, CEO’nun bürosunda değil. Değer katma tarzını etkin olarak iyileştirmeye çalışmayan herhangi bir kişi israftır.

Sonuçta, ancak daha çok liderin buna uygun hareket etmek üzere esinleneceğini ümit edebiliriz.