{"id":9133,"date":"2024-08-26T20:25:22","date_gmt":"2024-08-26T15:25:22","guid":{"rendered":"https:\/\/leansolutions.kz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/"},"modified":"2025-11-01T10:35:30","modified_gmt":"2025-11-01T05:35:30","slug":"kaizenda-bosh-direktorning-roli","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/","title":{"rendered":"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI"},"content":{"rendered":"\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Tokioda Art Byrne bilan suhbat<br\/><\/h2>\n\n<p>2011-yil oktyabr oyida Tokioda Art Byrne bilan uchrashdik. U Wiremold kompaniyasidan nafaqaga chiqqaniga anchagina vaqt bo\u2018lgan edi, ammo o\u2018z so\u2018zlari bilan aytganda, \u201cmuvaffaqiyatli\u201d nafaqaxo\u2018r bo\u2018lolmagan va Boston markazida joylashgan J.W. Childs Associates nomli investitsiya kompaniyasiga bosh hamkor sifatida qo\u2018shilgan edi. Bu firma korxonalarni sotib olib, ularni foyda bilan sotish bilan shug\u2018ullanar edi. Byrne\u2019ning bu yerda vazifasi \u2013 ishlab chiqarishni yaxshilab, kompaniya qiymatini oshirish edi, uning yashirin quroli esa kaizen edi.<br\/>   <\/p>\n\n<hr class=\"wp-block-separator has-alpha-channel-opacity\"\/>\n\n<p>Byrne, Wiremold\u2019dagi kabi, o\u2018zgarishni yuqoridan boshladi. U sotib olingan ayrim kompaniyalarda boshqaruv kengashi raisi lavozimini egallab, kaizenni majburiy talab sifatida joriy qildi. Bu rol unga ketma-ket bir nechta kompaniyalarda kaizen yordamida aksiyadorlar uchun qiymat yaratishda noyob yutuqlar ro\u2018yxatini shakllantirish imkonini berdi. Shuningdek, kaizenga o\u2018tishda yuqori rahbariyatning roli qanday bo\u2018lishi kerakligi haqida chuqur tushuncha hosil qilishiga yordam berdi. Byrne portfel menejerlarini Yaponiyadagi zavodlarga olib borib, u yerda muvaffaqiyatli kaizen misollarini joyida ko\u2018rsatardi. Bunday Yaponiyaga \u201cbenchmarking\u201d safari juda mashhur bo\u2018lib, biz Kaizen Institutida bu xizmatni uzoq yillardan beri mijozlarimizga taklif qilib kelamiz.      <\/p>\n\n<p>Byrne Tokioda yashaganligi sababli, uni shaxsan uyida ziyorat qilib, suhbatlashish baxtiga muyassar bo\u2018ldim. So\u2018nggi suhbatimizdan beri Wiremold\u2019dagi ishlar qanday ketayotganini bilmoqchi edim. Byrne menga 1991-yil sentabr oyida bosh direktor sifatida ish boshlaganidan 2000-yil iyul oyida kompaniya sotilgungacha amalga oshirilgan barcha yaxshilanishlarning qisqacha xulosasini taqdim etdi.  <\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Oqim vaqti 4-6 haftadan 1-2 kungacha qisqardi. <\/li>\n\n\n\n<li>Hosildorlik taxminan 162 foizga oshdi. <\/li>\n\n\n\n<li>Yalpi marja 38 foizdan 51 foizga oshdi. <\/li>\n\n\n\n<li>Mashinani almashtirish vaqtlari haftada 3 martadan kuniga 20-30 martagacha oshdi. <\/li>\n\n\n\n<li>Qimmatli qog&#8217;ozlar aylanmasi 3 baravardan 18 barobarga oshdi. <\/li>\n\n\n\n<li>Mijozlarga xizmat ko&#8217;rsatish 50 foizdan 98 foizga yaxshilandi. <\/li>\n\n\n\n<li>Savdo hajmi 100 milliondan 400 milliongacha oshdi. <\/li>\n\n\n\n<li>Aylanma mablag&#8217;lar sotish ulushida 21,8 foizdan 6,7 foizga tushdi. <\/li>\n\n\n\n<li>Operatsion daromad 14,4 baravar yaxshilandi. <\/li>\n\n\n\n<li>Korxonaning qiymati 30 milliondan 770 millionga oshdi.<\/li>\n<\/ul>\n\n<hr class=\"wp-block-separator has-alpha-channel-opacity\"\/>\n\n<p><strong>Imai:<\/strong> Savdo hajmining oshishini qanday izohlash mumkin?<\/p>\n\n<p><strong>Birn:<\/strong> Wiremolddagi vaqtimda biz 21 xil kompaniyalarni sotib oldik. Savdo o\u2018sishimizning yarmi xaridlar, yarmi esa ichki o\u2018sish hisobiga to\u2018g\u2018ri keldi. <\/p>\n\n<p><strong>Imai:<\/strong> Siz sotib olgan kompaniyalarda kaizen ishlatganmisiz?<\/p>\n\n<p>Byrne: Biz sotib olgan har bir kompaniyada (ularning ko\u2018pchiligi kichik korxonalar edi, ba\u2019zilari esa faqat mahsulot yo\u2018nalishlari edi) darhol kaizenni joriy etdik. Birinchi haftamizdayoq kaizen ishlarini boshlardik. Yangi sotib olingan korxona xodimlariga madaniyatimizning asosi \u2014 kaizen orqali isrofgarchilikni yo\u2018qotish ekanini tushuntirmoqchi edik. Ularga bu yo\u2018l yoqmasa ham, shunga ko\u2018ra ishlashlari kerakligini ko\u2018rsatardik. Bu yondashuv juda samarali bo\u2018ldi \u2014 yangi hamkorlarimizni chalg\u2018itadigan \u201ckulrang zonalar\u201d qoldirmadik.     <\/p>\n\n<p>Imai: Yuqori darajadagi rahbar sifatida, kaizen jarayonida sizning rolingiz qanday edi?<\/p>\n\n<p>Byrne: Dastlabki kaizen yig\u2018ilishlarini o\u2018zim boshqarardim. Biz kompaniyalarni sotib olganimizda har doim standart tartibimiz bo\u2018lardi: sotib olingach, darhol o\u2018sha joyga borardim va yangi rahbarlarni bir joyga yig\u2018ardim. Ularga Wiremoldni tanishtirar, bir necha soat davomida lean (yalin) bo\u2018yicha qisqa trening o\u2018tkazar, so\u2018ng tushlikdan keyin birinchi kaizen amaliyotini boshlardim. Odamlar bu holatda bir oz hayratda qolishardi. Lekin bosh kompaniya direktori haftaning qolgan qismida ishlab chiqarish maydonida kaizenda faol ishtirok etib, uskunalarni ko\u2018chirishga yordam berayotganini ko\u2018rishganda, bu ko\u2018pchilik xodimlarga katta ijobiy ta\u2019sir qilardi.     <\/p>\n\n<p>Ko\u2018p kompaniyalar yangi korxona sotib olgach, uni yarim yilcha tahlil qiladi va keyin nima qilishga qaror beradi. Bizning yondashuvimiz boshqacha edi \u2014 kaizen va lean ruhida birinchi kundanoq ishga kirishardik. Biz nima qilishni allaqachon bilardik. Bu bizga katta foyda keltirdi va kiritilgan investitsiyani juda tez qaytarib oldik. Haqiqatan ham, ko\u2018p hollarda uch yil o\u2018tib to\u2018lagan pulimiz to\u2018liq qaytib kelardi. Shundan keyin kelgan qo\u2018shimcha naqd oqimini esa navbatdagi kompaniyani sotib olish uchun ishlatardik. Jarayon \u201cdoim foyda keltiruvchi sovg\u2018a\u201d kabi takrorlanib borardi.      <\/p>\n\n<p>Imai: Bu tajriba, hozir J.W. Childsdagi ish faoliyatingiz uchun yaxshi tayyorgarlik bo\u2018lgandek eshitiladi. Bosh hamkor sifatidagi rolingizni tariflab bera olasizmi? <\/p>\n\n<p>Byrne: Bu shuni anglatadi: men o\u2018z mutaxassisligimga \u2014 ishlab chiqarish sohasiga \u2014 sodiq qolishim kerak edi. Shunday yo\u2018nalishdagi kompaniyani sotib olishni rejalashtirayotganimizda, men diqqat bilan tekshiraman: kompaniyaga boraman, zavodga kirib ko\u2018raman, so\u2018ng bu biz uchun mantiqan to\u2018g\u2018rimi va qancha to\u2018lashga arziydi, degan qarorga kelamiz. Agar xarid amalga oshsa, men kompaniya kuzatuv kengashi raisi bo\u2018laman. Mening rolim \u2014 Childs nomidan kompaniya rahbariyat jamoalari bilan birga ishlab, korxonani yaxshilashdir. Biz bu kompaniyalarni ushlab turish uchun emas, balki yaxshilab qiymatini oshirib sotish uchun sotib olamiz. Shu sababli, qisqa muddat ichida katta o\u2018zgarishlarga erishishga intilamiz.     <\/p>\n\n<p>Imai: Bir misol keltira olasizmi?<\/p>\n\n<p>Byrne: Biz dastlab shug\u2018ullangan kompaniyalardan biri American Safety Razor edi. Biz borganimizda, ular hech qanday kaizen qilmas edi va bunga qiziqish ham yo\u2018q edi. Kompaniya buni amalga oshirishi uchun men kuzatuv kengashi sifatida jiddiy bosim o\u2018tkazishim kerak bo\u2018ldi va ishlab chiqarishni boshqarish uchun yaxshi bir lean agent topdim. Kengashning turtkisi bilan lean agentning faoliyati uyg\u2018unlashib, taxminan uch yil ichida kompaniya katta yutuqlarga erishdi. Ish kapitalidan 65 million dollar naqd mablag\u2018 bo\u2018shatildi. Brutto foyda marjini 6 punktga oshirdik, o\u2018z vaqtida yetkazib berish va xizmat ko\u2018rsatish ko\u2018rsatkichi 80 foizdan 99 foizga chiqdi \u2014 va hammasi o\u2018z vaqtida bajarildi. Ishlab chiqarish unumdorligi oshdi. Aniq raqamlarni eslay olmayman, ammo kompaniyani sotganimizda investitsiyamizning 3,5 baravarini qaytarib oldik.       <\/p>\n\n<p>Imai: Siz kaizenning moliyaviy natija berishini takror-takror aytyapsiz. Sizdan o\u2018rnak olganlar bo\u2018ldimi? <\/p>\n\n<p><strong>Byrne:<\/strong> Byrne: Wiremoldda ishlayotgan paytimizda ko\u2018plab odamlar biz haqimizda maqolalar va kitoblar orqali eshitishdi \u2014 sizning Gemba Kaizen kitobingiz ham shular jumlasidan edi \u2014 va \u201cBiz ham shuni qilishni xohlaymiz\u201d deb aytishardi. Shuning uchun biz zavodimizni tashriflar uchun ochdik. Biz boshqalarga yordam berish kerak deb hisoblaganmiz, chunki biz ham ko\u2018p narsani Shingijutsudagi tajribamiz va boshqalar nima qilayotganini o\u2018rganish orqali o\u2018rgangan edik. Ammo bu tashriflar vaqtni juda ko\u2018p olardi \u2014 biz kompaniyani boshqarishimiz, yangi yaxshilanishlar ustida ishlashimiz kerak edi. Yordam berishni istardik, lekin shuni bilardikki, agar bu jarayonda CEOning o\u2018zi ishtirok etmasa, hech qaysi kompaniya qaytgach bu ishni davom ettirmaydi. Shunda men dedim: \u201cOddiy qoida qo\u2018yaylik: bizni faqat CEOingiz bilan birga kelsangizgina tashrif buyurishingiz mumkin. U bo\u2018lmasa \u2014 Wiremoldni ko\u2018ra olmaysiz.\u201d Shundan so\u2018ng barcha tashriflar pichoq bilan kesilgandek birdan to\u2018xtadi. Haqiqatdan ham shunday bo\u2018ldi.<\/p>\n\n<p>Imai: Biz hamisha shu muammoni ko\u2018ramiz: foydasi aniq bo\u2018lishiga qaramay, yuqori rahbariyat kaizenni joriy etishga tayyor ko\u2018rinmaydi. Nega ular buni qilishmaydi?  <\/p>\n\n<p>Byrne: Aslida, lean (yalin ishlab chiqarish) tushuncha sifatida oson, lekin amalda uni bajarish juda qiyin. Avvalo, CEOlar odatda asosiy narsani tushunmaydilar. Buni amalga oshirish uchun siz ish yuritish uslubingizda ancha radikal o\u2018zgarishlar qilishingiz kerak bo\u2018ladi. Ichki xodimlarning barchasi bunga qarshi chiqadi. Tasavvur qiling, siz CEOsiz va sakkiz kishilik rahbar jamoangiz bor. Bir kuni shunday deysiz: \u201cBo\u2018ldi, endi hamma narsani katta partiyalarda, yuqori tezlikda ishlab chiqarishdan voz kechamiz. Endi biz yagona oqim (one-piece flow) tizimiga o\u2018tamiz. Har yili 15\u201320 foizlik unumdorlik o\u2018sishiga erishamiz, ko\u2018p joylar bo\u2018shab qoladi, zaxiralar kamayadi, ishlab chiqarish vaqti keskin qisqaradi va bozor ulushimiz oshadi.\u201d    <\/p>\n\n<p>Byrne: Bu gap quloqqa yoqimli eshitilishi mumkin, lekin jamoangiz uchun bu juda qo\u2018rqinchli va tahdidli tuyuladi. Masalan, ular zaxirani bejiz tutmayapti \u2014 ular uchun zaxira bo\u2018lmasa, mijozlarga yaxshi xizmat ko\u2018rsata olmaydilar. Ular bu ishlarni yillar davomida shunday tarzda bajarishgan va boshqacha yo\u2018l yo\u2018q deb ishonishgan. Zaxira bo\u2018lmasa, katta muammolar yuzaga kelishiga qat\u2019iy ishonishadi, shuning uchun bu fikrga qarshi chiqadilar. Ishlab chiqarish bo\u2018limidagi xodimlar CEOga: \u201cBu mumkin emas,\u201d \u2014 deb aytishadi. Sotuv va marketing xodimlari esa zaxirani kamaytirish haqidagi gapni eshitishni ham xohlamaydi \u2014 aksincha, ular ko\u2018proq zaxira uchun harakat qiladi. Moliyachi esa standart xarajat hisob tizimini yuritadi va har oy bo\u2018sh vaqtni to\u2018ldirish uchun katta partiyalarni bekor qilish fikri uni qo\u2018rqitadi.       <\/p>\n\n<p>Ularga real misol ko\u2018rsatganingizda ham ishonishmaydi. Aytaylik, siz kompaniya CEOsisiz va ishlab chiqarish xodimlariga deysiz: \u201cBilasanmi, men Art\u2019ning zavodida bo\u2018ldim, ular bizdagi kabi mashinalarda bir daqiqa ichida boshqa mahsulotga o\u2018tishardi. Siz ham shunday qiling, shuni xohlayman.\u201d Ular sizni aqldan ozgan deb o\u2018ylashadi, keyin esa buning imkonsizligini yuzlab sabablar bilan tushuntiradilar. Siz CEO bo\u2018lsangiz ham, bu bahsni yutolmaysiz. Chunki siz 20 yillik tajribaga ega odamlardan ular imkonsiz deb hisoblagan narsani qilishni so\u2018rayapsiz. Sizning yagona imkoniyatingiz \u2014 ularga qanday qilib amalga oshirishni amalda ko\u2018rsatish. Afsuski, ko\u2018pchilik CEOlar bu jarayonni o\u2018zlari qanday bajarishni bilishmaydi. Shu sababli ular taslim bo\u2018lishadi va tizim yana o\u2018sha \u201cikki soatlik sozlama\u201dda qoladi.       <\/p>\n\n<p>Imai: Ko\u2018plab kompaniyalar o\u2018zini \u201cyalin\u201d deb ataydi, lekin aslida bunday emas. General Motors xodimlari ham shunday deydi va bunga chin dildan ishonadi, ammo menimcha ular \u201cyalin\u201d emas, balki \u201cqalin\u201d! <\/p>\n\n<p>Byrne: Men ishonamanki, General Motors va Chrysler qayta tuzilish o\u2018tkazganida, bu faqat moliyaviy qayta tuzilish edi, ishlab chiqarish tizimi o\u2018zgarmadi. Ular yaxshi qismlarni saqlab qolishdi, yomonlaridan qutulishdi. Ammo isrofni yo\u2018qotish yoki ish uslubini o\u2018zgartirish ma\u2019nosida bu \u201cyaxshi qismlar\u201d uchun deyarli hech narsa qilmadilar. Ularning fikrlash yo\u2018nalishi shunday edi: \u201cMehnat narxi qancha?\u201d \u201cKasaba uyushmasi bilan ikki bosqichli ish haqi tizimi haqida kelishsam bo\u2018ladimi?\u201d \u201cIshlab chiqarishni xorijga ko\u2018chirish mumkinmi?\u201d va shu kabi masalalar. Kompaniyada yangi CEO bor, ammo rahbariyat asosan o\u2018sha-o\u2018sha. Fikr va yondashuv bir xil. Shuning uchun men tushunmayman \u2014 qanday qilib bunday kompaniya birdaniga mo\u2018jiza yaratishi mumkin?      <\/p>\n\n<p>Yalin tizimga o\u2018tmoqchi bo\u2018lgan tashkilot uchun eng katta qiyinchiliklardan biri \u2014 kelajakda yaxshiroq bo\u2018lish imkonini oshirish uchun nimalarni o\u2018lchash kerakligining aniq mezonlari yo\u2018qligidir. O\u2018tgan narsani boshqara olmaysiz \u2014 u allaqachon o\u2018tgan. Siz kelgusi chorakda va keyingi yilda yaxshiroq bo\u2018lish uchun nimalarni qilayotganingizni boshqarishingiz kerak. Agar siz Toyotaning qilayotgan ishlarini General Motors bilan solishtirsangiz, farq yaqqol ko\u2018rinadi. Toyota isrofni yo\u2018qotish va kaizen madaniyatini rivojlantirish uchun ishlaydi, General Motors esa asosan moliyaviy muhandislik va kasaba uyushmalarini rozi qilishga yo\u2018naltirilgan. Boshqa sabab esa \u2014 yuqori rahbariyatning fidoyiligi. Masalan, General Motorsning CEOsi hech qachon kaizen jarayonida ishtirok etganmi? Kompaniya muvaffaqiyatli va foydali bo\u2018lishi uchun \u201cyalin bo\u2018lish\u201d aksiyadorlarning birinchi darajali ustuvor maqsadi bo\u2018lishi kerak. Kompaniyani foydaliroq qilish imkoniyatini ko\u2018rmaydigan rahbariyat muvaffaqiyatsiz hisoblanadi.        <\/p>\n\n<p>Imai: Toyota bilan GMning hamkorlikdagi loyihasi NUMMI zavodida o\u2018zining yigirma bir yilligini Kaliforniyada nishonladi. Tadbirdan so\u2018ng, GM\u2019ning bir yuqori lavozimli rahbariga ishlab chiqarish maydonini ko\u2018rish taklif qilindi, lekin u \u201cvaqtim yo\u2018q\u201d deb bu taklifni muloyimlik bilan rad etdi. Bu esa, aynan shu zavod GM korxonalari ichida eng nufuzli obro\u2018ga ega bo\u2018lganidan keyin sodir bo\u2018lgan edi.  <\/p>\n\n<p>Byrne: Menda shunday bir nazariya bor: aksariyat yuqori rahbarlar tashkilot zinapoyalaridan yuqoriga ko\u2018tarilgan sari \u201cqattiq boshli\u201d bo\u2018lib qoladilar. Sababi shundaki, tashkilotlar piramida shaklidadir \u2014 haqiqiy qiymat yaratiladigan ishlar pastda joylashgan. Siz qiymat qo\u2018shiladigan ish joyidan uzoqlashganingiz sari, amalda nimalar bo\u2018layotganidan kamroq xabardor bo\u2018lasiz. Va pastdagi xodimlar o\u2018zlarini yomon xabarlardan himoya qilishga urinadilar. Shuning uchun yomon xabarlar odatda tepaga chiqmaydi, yuqoriga faqat \u201cyaxshi\u201d xabarlar yetadi. Shunda CEO ham \u201chammasi joyida\u201d deb o\u2018ylaydi.     <\/p>\n\n<p>Byrne\u2019ning kompaniyalar \u201cyalin bo\u2018lish uchun aniq mezonlarga ega emas\u201d degan fikri e\u2019tiborimni tortdi va undan CEO sifatida ishlatgan ba\u2019zi mezonlarini aytib berishini so\u2018radim. U aytdiki, bu mezonlar bank, sog\u2018liqni saqlash kabi boshqa sohalarda albatta boshqacha bo\u2018lishi mumkin, ammo Wiremoldda qo\u2018llagan mezonlari har qanday ishlab chiqarish kompaniyasi uchun amal qilishi kerak. <\/p>\n\n<p>Yuridik hisobot majburiyatlarini chetga sursak, kompaniya asosan beshta yal\u0131n o\u2018lchov asosida boshqarilar edi. Ularning barchasi \u2014 orqaga qarab vaqtni bekorga sarflaydigan an\u2019anaviy xarajat yondashuvidan farqli ravishda \u2014 kelajakka qaratilgan, kompaniyaning qayerga borayotganini yaxshilashga xizmat qiluvchi mezonlar edi. Ko\u2018p kompaniyalar \u201cnatijalarni boshqaradi\u201d, ya\u2019ni ular o\u2018tgan voqealarni tahlil qilish bilan juda ko\u2018p vaqt yo\u2018qotadi. Wiremold hech qachon oyma-oy moliyaviy ko\u2018rib chiqish bilan vaqt sarflamagan. Korxona har biri ma\u2019lum bir mahsulot oilasini ifodalovchi olti ta qiymat oqimiga bo\u2018lingan edi, har bir oqimni qiymat oqimi menejeri boshqarardi.     <\/p>\n\n<p>Byrne va jamoasi har hafta qiymat oqimi menejerlari bilan yig\u2018ilish o\u2018tkazishardi. Har bir menejer beshta asosiy o\u2018lchov to\u2018plamidagi o\u2018zgarishlar haqida hisobot berardi. Munozaralar bevosita bajariladigan vazifalarga taalluqli masalalar atrofida bo\u2018lardi, o\u2018tgan ishlar haqida gapirish esa vaqt isrofi deb hisoblanardi. Hatto majlis xonasida katta raqamli soat o\u2018rnatilgan edi va har bir taqdimot 10 daqiqa bilan chegaralangan bo\u2018lardi.   <\/p>\n\n<p>Ular qo\u2018llagan beshta o\u2018lchov mezoni quyidagilar edi:<\/p>\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Bu ko\u2018rsatkich buyurtma qabul qilingan vaqt bilan mijozga yetkazib berilgan vaqt oralig\u2018iga asoslangan foiz edi. Ombordagi tayyor mahsulot buyurtmalari uchun belgilangan mezon 24 soat edi. Mijozning individual buyurtmalari uchun esa, mijoz bilan buyurtma paytida kelishilgan muddat asos qilib olinardi. Agar material markaziy ombor orqali o\u2018tsa, mijozga yetkazilgunga qadar butun xizmat jarayoni uchun qiymat oqimi menejeri javobgar edi.    <\/li>\n\n\n\n<li>Byrne mehnat soatiga ishlab chiqilgan birliklar sonini o\u2018lchov sifatida ishlatishni afzal ko\u2018rardi, ammo Wiremolddagi mahsulot turlari juda ko\u2018p bo\u2018lgani sababli bu usul qo\u2018llanilmas edi; uning o\u2018rniga xodim boshiga to\u2018g\u2018ri keladigan savdo hajmi ishlatilgan. Maqsad juda jasur edi \u2014 har bir qiymat oqimi menejeridan har yili 20 foizlik yaxshilanish kutilardi.  <\/li>\n\n\n\n<li>Kompaniyaning barcha bo\u2018limlarida xatolik turlari aniq belgilangan edi. Maqsad murakkab edi \u2014 har yili xatolik sonini 50 foizga kamaytirish. Strategiya har doim eng muhim beshta xato ustida ishlash edi. Ulardan biri bartaraf etilgach, ro\u2018yxatda keyingi xatoga o\u2018tilardi. Byrnening ta\u2019kidlashicha, kompaniyalar odatda 50 foizlik kamayishga erisha olmagan, lekin har yili o\u2018rtacha 40 foizga xatolikni kamaytirgan holda sifat samaradorligi bo\u2018yicha raqiblaridan ancha ustun natijalarga erishgan.     <\/li>\n\n\n\n<li>Zaxira aylanishini 3 martadan 20 martagacha oshirish uzoq muddatli maqsad edi. Ko\u2018pchilik rahbarlar avvaliga buni imkonsiz deb hisoblagan. Biroq, Byrne davrida bu ko\u2018rsatkich 18 martaga yetgan.   <\/li>\n\n\n\n<li>5S tekshiruv guruhi har ikki haftada bir marta, ofislar hamda ishlab chiqarish joylarini aylanib chiqardi va natijalarni barcha xodimlarga yetkazardi. G\u2018olib jamoalar banner, bir hafta davomida bepul qahva va shirinliklar bilan taqdirlanardi. Ishlab chiqarish maydonida esa vizual nazorat doimiy edi \u2014 sifat va unumdorlikka oid diagrammalar hammaga ko\u2018rinadigan joyda osilgan bo\u2018lardi.   <\/li>\n<\/ol>\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Byrne o\u2018z izohlarini quyidagicha yakunladi: <\/h2>\n\n<p>Byrne: Bizda beshta asosiy o\u2018lchov mavjud edi. Agar yal\u0131n boshqaruvda faqat shu mezonlardan foydalansangiz va har doim diqqatni aynan shu yo\u2018nalishlarga qaratib, ularni yaxshilash va uzoq muddatli maqsadlarga erishishga harakat qilsangiz \u2014 siz albatta yaxshilanasiz. Kimdir \u201cbeshta mezon juda ko\u2018p, men kamroq o\u2018lchamoqchiman\u201d desa, men unga ikkitasiga e\u2019tibor qaratishni tavsiya qilaman: mijozlarga xizmat foizi va zaxira aylanishi. Agar bu ikkala ko\u2018rsatkich doim bir yo\u2018nalishda o\u2018sayotgan bo\u2018lsa, demak hammasi to\u2018g\u2018ri ketmoqda. Demak, sizning ishlab chiqarish unumdorligingiz oshmoqda, sifatingiz yaxshilanmoqda, tozalik va boshqa jihatlar ham yaxshilanmoqda \u2014 chunki bu ikki mezon bir vaqtning o\u2018zida ko\u2018tarilsa, qolgan hammasi ham yaxshi yo\u2018lda degani.    <\/p>\n\n<p>Imai: Ushbu mezonlarni General Motors kabi yirik ishlab chiqaruvchiga qanday moslashtirasiz?<\/p>\n\n<p>Byrne: Men bu o\u2018lchovlarni deyarli o\u2018zgartirmasdim. General Motors holatida ishlab chiqarish unumdorligini mehnat soatiga to\u2018g\u2018ri keladigan avtomobillar soni orqali o\u2018lchash \u2014 biz Wiremoldda qilganimizdan ham aniqroq. Shu sababli, aynan shu mezon General Motorsda ham qo\u2018llanishi kerak. O\u2018lchovning o\u2018zi o\u2018zgarmaydi. Kompaniya nimanidir ishlab chiqarsa \u2014 bu sug\u2018urta kompaniyasi yoki shifoxona bo\u2018lmaguncha \u2014 katta farq bo\u2018lmaydi. Bunday holatlarda mezonlar biroz moslashtirilishi mumkin.<br\/>General Motors uchun eng muhim narsa \u2014 kompaniya kasaba uyushmasini o\u2018z bilan hamkorlikka ishontira olishi. Rahbariyat va kasaba uyushmasi bir-biridan shu qadar uzoqlashganki, ularni bir yo\u2018nalishga olib kelish odatda juda qiyin. Ammo bu qiziq, chunki Wiremoldda ham kasaba uyushmasi bor edi va men Shingijutsu bilan haqiqiy kaizen ishini Jacob\u2019s Engine Brake zavodida amalga oshirganman. U yerda United Auto Workers (UAW) kasaba uyushmasi faol edi. Biz ularga shunday dedik: \u201cQaranglar, biz sizga oddiy inson sifatida munosabatda bo\u2018lamiz, kasaba uyushmasi sifatida emas.\u201d<br\/>Avtomobil sanoati rahbarlari odatda kasaba uyushmasi a\u2019zolariga go\u2018yo \u201cboshqacha mavjudot\u201ddek munosabatda bo\u2018lishadi \u2014 menimcha, bu katta xato. Ikkala tomon ham xatodadir: kasaba uyushmasi juda qattiqqo\u2018l, rahbariyat esa sust. Shu sababli siz ularga inson sifatida munosabatda bo\u2018lishingiz kerak, va butun kompaniya bu o\u2018zgarish hamma uchun foydali ekanini tushunishi zarur. Bu yondashuv haqiqatan ham yordam beradi.<br\/>Bu beshta o\u2018lchov har qanday ishlab chiqarish kompaniyasiga tatbiq etilishi mumkin. Agar siz ularni chin dildan e\u2019tiborga olsangiz va jasoratli maqsadlar qo\u2018ysangiz \u2014 albatta yaxshilanish sari borasiz.                 <\/p>\n\n<p>Art Byrne\u2019ning turli kompaniyalarda kaizen yordamida qayta-qayta erishgan yutuqlari, yuqori rahbariyat to\u2018g\u2018ri yondashuvni qabul qilganida, Kaizen kompaniyaning umumiy samaradorligi va qiymatini oshirish uchun ishonchli tizim ekanini tasdiqlaydi. Artning tajribasi, CEOlar uchun shunga o\u2018xshash yo\u2018ldan yurishda amal qilinishi kerak bo\u2018lgan bir nechta asosiy tamoyillarni ko\u2018rsatadi.  <\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Aniq kompaniya strategiyasini aniqlang.<\/li>\n\n\n\n<li>Amaliy etakchi va oddiy &laquo;katta&raquo; bo&#8217;ling.<\/li>\n\n\n\n<li>Barcha xodimlar kayzen madaniyatini qabul qilishlari kerakligini aniq ayting.<\/li>\n\n\n\n<li>Shifolash uchun impulsni darhol faollashtirish uchun tez va qat&#8217;iyatli bo&#8217;ling.<\/li>\n\n\n\n<li>Gembaga boring va barcha darajadagi xodimlarga nima qilish kerakligini ko&#8217;rsating.<\/li>\n\n\n\n<li>Qisqa muddatda erishib bo&#8217;lmaydigan bo&#8217;lsa ham, uzoq muddatli maqsadlarga asoslangan ko&#8217;rsatkichlarni qabul qiling.<\/li>\n\n\n\n<li>Qarshilik bo&#8217;lsa ham va bu bizning &laquo;biznesimizda&raquo; ishlamayotganiga ko&#8217;p sabablar keltirilishi mumkin bo&#8217;lsa ham, kompaniya o&#8217;tmishda qilgan hamma narsani o&#8217;zgartirishga tayyor bo&#8217;ling. O&#8217;tmishni juda yaqin tahlil qiladigan o&#8217;lchov tizimlariga emas, balki yaxshiroq ishlash yo&#8217;lini belgilaydigan oddiy, ob&#8217;ektiv mezonlarga e&#8217;tibor qarating. Mavjud eng yaxshi tejamkor tajribaga ega bo&#8217;ling va doimiy ravishda boshqalardan o&#8217;rganing. Eng muhimi, bosh direktorlar kompaniyalarni o&#8217;zlari eng yaxshi qiladigan narsada yaxshiroq qilishlari kerak. Qiymat faqat gembada qo&#8217;shiladi, bosh direktorning ofisida emas. Qiymat qo&#8217;shish usullarini faol ravishda takomillashtirmaydigan har bir kishi isrofgardir.     <\/li>\n<\/ul>\n\n<p>Oxir oqibat, biz ko&#8217;proq rahbarlar shunga muvofiq harakat qilish uchun ilhom olishiga umid qilishimiz mumkin.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Tokioda Art Byrne bilan suhbat 2011-yil oktyabr oyida Tokioda Art Byrne bilan uchrashdik. U Wiremold kompaniyasidan nafaqaga chiqqaniga anchagina vaqt bo\u2018lgan edi, ammo o\u2018z so\u2018zlari bilan aytganda, \u201cmuvaffaqiyatli\u201d nafaqaxo\u2018r bo\u2018lolmagan va Boston markazida joylashgan J.W. Childs Associates nomli investitsiya kompaniyasiga bosh hamkor sifatida qo\u2018shilgan edi. Bu firma korxonalarni sotib olib, ularni foyda bilan sotish bilan [&#8230;]\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uag_custom_page_level_css":"","_joinchat":[],"footnotes":""},"categories":[218],"tags":[],"class_list":["post-9133","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-uncategorized-uz"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.1.1 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI | Leansolutions.kz<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"uz_UZ\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI | Leansolutions.kz\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Tokioda Art Byrne bilan suhbat 2011-yil oktyabr oyida Tokioda Art Byrne bilan uchrashdik. U Wiremold kompaniyasidan nafaqaga chiqqaniga anchagina vaqt bo\u2018lgan edi, ammo o\u2018z so\u2018zlari bilan aytganda, \u201cmuvaffaqiyatli\u201d nafaqaxo\u2018r bo\u2018lolmagan va Boston markazida joylashgan J.W. Childs Associates nomli investitsiya kompaniyasiga bosh hamkor sifatida qo\u2018shilgan edi. Bu firma korxonalarni sotib olib, ularni foyda bilan sotish bilan [...]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Leansolutions.kz\" \/>\n<meta property=\"article:publisher\" content=\"https:\/\/www.facebook.com\/leansolution.kz\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2024-08-26T15:25:22+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2025-11-01T05:35:30+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/leansolutions.kz\/wp-content\/uploads\/2024\/03\/Lean-Solutions-Logo-1200-x-675.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1200\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"675\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"\u015eenel BUBER\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Written by\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"\u015eenel BUBER\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"14 daqiqa\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/\"},\"author\":{\"name\":\"\u015eenel BUBER\",\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/person\/3062dd51277db285106d7c2a7a891c52\"},\"headline\":\"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI\",\"datePublished\":\"2024-08-26T15:25:22+00:00\",\"dateModified\":\"2025-11-01T05:35:30+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/\"},\"wordCount\":2829,\"commentCount\":0,\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#organization\"},\"articleSection\":[\"Uncategorized @uz\"],\"inLanguage\":\"uz-UZ\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"CommentAction\",\"name\":\"Comment\",\"target\":[\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/#respond\"]}]},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/\",\"url\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/\",\"name\":\"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI | Leansolutions.kz\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#website\"},\"datePublished\":\"2024-08-26T15:25:22+00:00\",\"dateModified\":\"2025-11-01T05:35:30+00:00\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"uz-UZ\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/\"]}]},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/bosh-sahifa\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#website\",\"url\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/\",\"name\":\"Lean Solutions\",\"description\":\"K&uuml;&ccedil;&uuml;k Ad\u0131mlar, B&uuml;y&uuml;k De\u011fi\u015fimler: Kaizen ile Yolculu\u011funuz Ba\u015flas\u0131n!\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"uz-UZ\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#organization\",\"name\":\"Lean Solutions\",\"url\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"uz-UZ\",\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/logo\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/wp-content\/uploads\/2024\/03\/Lean-Solutions-Logo-696-x-696.png\",\"contentUrl\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/wp-content\/uploads\/2024\/03\/Lean-Solutions-Logo-696-x-696.png\",\"width\":696,\"height\":696,\"caption\":\"Lean Solutions\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/logo\/image\/\"},\"sameAs\":[\"https:\/\/www.facebook.com\/leansolution.kz\",\"https:\/\/www.instagram.com\/leansolutions.kz\/\",\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/senelbuber\/\",\"https:\/\/www.youtube.com\/@leansolution\"]},{\"@type\":\"Person\",\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/person\/3062dd51277db285106d7c2a7a891c52\",\"name\":\"\u015eenel BUBER\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"uz-UZ\",\"@id\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/person\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/4bf3b99c1e338f81efb388ddc9f061c43f951518c692443cebf0b19ea88616a2?s=96&d=mm&r=g\",\"contentUrl\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/4bf3b99c1e338f81efb388ddc9f061c43f951518c692443cebf0b19ea88616a2?s=96&d=mm&r=g\",\"caption\":\"\u015eenel BUBER\"},\"url\":\"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/author\/senel\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI | Leansolutions.kz","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/","og_locale":"uz_UZ","og_type":"article","og_title":"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI | Leansolutions.kz","og_description":"Tokioda Art Byrne bilan suhbat 2011-yil oktyabr oyida Tokioda Art Byrne bilan uchrashdik. U Wiremold kompaniyasidan nafaqaga chiqqaniga anchagina vaqt bo\u2018lgan edi, ammo o\u2018z so\u2018zlari bilan aytganda, \u201cmuvaffaqiyatli\u201d nafaqaxo\u2018r bo\u2018lolmagan va Boston markazida joylashgan J.W. Childs Associates nomli investitsiya kompaniyasiga bosh hamkor sifatida qo\u2018shilgan edi. Bu firma korxonalarni sotib olib, ularni foyda bilan sotish bilan [...]","og_url":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/","og_site_name":"Leansolutions.kz","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/leansolution.kz","article_published_time":"2024-08-26T15:25:22+00:00","article_modified_time":"2025-11-01T05:35:30+00:00","og_image":[{"width":1200,"height":675,"url":"https:\/\/leansolutions.kz\/wp-content\/uploads\/2024\/03\/Lean-Solutions-Logo-1200-x-675.jpg","type":"image\/jpeg"}],"author":"\u015eenel BUBER","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Written by":"\u015eenel BUBER","Est. reading time":"14 daqiqa"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/"},"author":{"name":"\u015eenel BUBER","@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/person\/3062dd51277db285106d7c2a7a891c52"},"headline":"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI","datePublished":"2024-08-26T15:25:22+00:00","dateModified":"2025-11-01T05:35:30+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/"},"wordCount":2829,"commentCount":0,"publisher":{"@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#organization"},"articleSection":["Uncategorized @uz"],"inLanguage":"uz-UZ","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/","url":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/","name":"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI | Leansolutions.kz","isPartOf":{"@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#website"},"datePublished":"2024-08-26T15:25:22+00:00","dateModified":"2025-11-01T05:35:30+00:00","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/#breadcrumb"},"inLanguage":"uz-UZ","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/"]}]},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/kaizenda-bosh-direktorning-roli\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/bosh-sahifa\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"KAYZENDA BOSH DIREKTORNING ROLI"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#website","url":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/","name":"Lean Solutions","description":"K&uuml;&ccedil;&uuml;k Ad\u0131mlar, B&uuml;y&uuml;k De\u011fi\u015fimler: Kaizen ile Yolculu\u011funuz Ba\u015flas\u0131n!","publisher":{"@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"uz-UZ"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#organization","name":"Lean Solutions","url":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"uz-UZ","@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/leansolutions.kz\/wp-content\/uploads\/2024\/03\/Lean-Solutions-Logo-696-x-696.png","contentUrl":"https:\/\/leansolutions.kz\/wp-content\/uploads\/2024\/03\/Lean-Solutions-Logo-696-x-696.png","width":696,"height":696,"caption":"Lean Solutions"},"image":{"@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/logo\/image\/"},"sameAs":["https:\/\/www.facebook.com\/leansolution.kz","https:\/\/www.instagram.com\/leansolutions.kz\/","https:\/\/www.linkedin.com\/in\/senelbuber\/","https:\/\/www.youtube.com\/@leansolution"]},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/person\/3062dd51277db285106d7c2a7a891c52","name":"\u015eenel BUBER","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"uz-UZ","@id":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/#\/schema\/person\/image\/","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/4bf3b99c1e338f81efb388ddc9f061c43f951518c692443cebf0b19ea88616a2?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/4bf3b99c1e338f81efb388ddc9f061c43f951518c692443cebf0b19ea88616a2?s=96&d=mm&r=g","caption":"\u015eenel BUBER"},"url":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/author\/senel\/"}]}},"uagb_featured_image_src":{"full":false,"thumbnail":false,"medium":false,"medium_large":false,"large":false,"1536x1536":false,"2048x2048":false},"uagb_author_info":{"display_name":"\u015eenel BUBER","author_link":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/author\/senel\/"},"uagb_comment_info":0,"uagb_excerpt":"Tokioda Art Byrne bilan suhbat 2011-yil oktyabr oyida Tokioda Art Byrne bilan uchrashdik. U Wiremold kompaniyasidan nafaqaga chiqqaniga anchagina vaqt bo\u2018lgan edi, ammo o\u2018z so\u2018zlari bilan aytganda, \u201cmuvaffaqiyatli\u201d nafaqaxo\u2018r bo\u2018lolmagan va Boston markazida joylashgan J.W. Childs Associates nomli investitsiya kompaniyasiga bosh hamkor sifatida qo\u2018shilgan edi. Bu firma korxonalarni sotib olib, ularni foyda bilan sotish bilan&hellip;","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9133","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=9133"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9133\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":9134,"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9133\/revisions\/9134"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=9133"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=9133"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/leansolutions.kz\/uz\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=9133"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}