РОЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА В KAİZEN

Беседа с ART Byrne в Токио

В октябре 2011 года мы встретились с Артом Бирном в Токио. Прошло много времени с тех пор, как он ушел на пенсию из Wiremold, но, по его словам, он не смог “успешно” выйти на пенсию и присоединился к инвестиционной компании J. W. Childs Associates в Бостоне в качестве управляющего партнера. Эта фирма покупала компании, а затем продавала их с прибылью. Роль Бирна заключалась в улучшении производства для увеличения стоимости компании, и его секретным оружием был кайдзен.

---

Бирн начал изменения сверху, как он это делал в Wiremold. Он становился председателем совета директоров некоторых приобретенных компаний и делал кайдзен обязательным условием. Эта роль позволила ему создать уникальный список успехов в создании стоимости для акционеров, используя кайдзен в ряде компаний. Кроме того, это дало ему особое понимание роли высшего руководства в переходе на кайдзен. Бирн возглавлял поездки портфельных менеджеров в Японию, чтобы они могли на месте увидеть успешные примеры кайдзена на японских заводах. Такие поездки по “бенчмаркингу” в Японию очень популярны. В Kaizen Institute мы давно предоставляем эту услугу нашим клиентам.

Так как дом Бирна находится в Токио, я имел удовольствие посетить его и провести этот разговор. Я хотел узнать, как дела в Wiremold с тех пор, как мы в последний раз разговаривали. Бирн дал краткий обзор всех улучшений, сделанных с момента его прихода на должность генерального директора в сентябре 1991 года до продажи компании в июле 2000 года.

• Время потока сократилось с 4-6 недель до 1-2 дней.
• Производительность увеличилась примерно на 162%.
• Валовая прибыль увеличилась с 38% до 51%.
• Время смены машин увеличилось с 3 раз в неделю до 20-30 раз в день.
• Оборот запасов увеличился с 3 до 18 раз.
• Обслуживание клиентов увеличилось с 50% до 98%.
• Продажи увеличились со 100 миллионов до 400 миллионов.
• Доля оборотного капитала в объеме продаж снизилась с 21,8 процента до 6,7 процента.
• Операционная прибыль улучшилась в 14,4 раза.
• Стоимость предприятия увеличилась с 30 миллионов до 770 миллионов.

---

Imai: Как вы можете объяснить рост объема продаж?

Byrne: В период моего пребывания в Wiremold мы приобрели 21 различную компанию. Половина роста объема продаж пришлась на эти приобретения, а половина — на внутренний рост.

Imai: Использовали ли вы кайдзен в приобретенных компаниях?

Byrne: В каждой приобретенной нами компании (многие из них были небольшими, некоторые представляли собой только продуктовые линии) мы сразу же переходили к кайдзену. Мы начинали проводить кайдзен с первой недели. Мы хотели объяснить сотрудникам новых компаний, что наша культура заключается в устранении потерь с помощью кайдзена. Даже если им это не нравилось, мы показывали, что они должны работать над этим. Такой подход оказался очень полезным. Мы не оставляли серых зон, которые могли бы беспокоить наших новых коллег.

Imai: Какова была ваша роль в работе по кайдзену в качестве топ-менеджера?

Byrne: Первые встречи по кайдзену проводил я. У нас всегда был стандартный порядок действий при покупке этих компаний. Сразу после приобретения я приезжал в эту компанию и собирал всех новых консультантов. Я представлял Wiremold, проводил несколько часов обучения по кайдзену и после обеда начинал первую работу по кайдзену. Люди были в некотором шоке от этого. Но когда они видели, что генеральный директор материнской компании проводит оставшуюся часть недели на производственной площадке, помогая перемещать оборудование и участвуя в улучшениях, это производило положительное впечатление на многих сотрудников.

Многие компании, приобретая фирму, изучают ее в течение шести месяцев, а затем решают, что делать дальше. Наш подход заключался в том, чтобы прийти в первый день с пониманием кайдзена и сразу же начать работу. Мы уже знали, что хотим сделать. Это принесло нам огромные выгоды и позволило быстро вернуть вложенные деньги. На самом деле, во многих случаях все вложенные деньги возвращались через три года. С этого момента дополнительный денежный поток использовался для покупки следующей компании. Процесс повторялся как “постоянно приносящий деньги подарок”.

Imai: Это звучит как хорошая подготовка к работе, которую вы сейчас выполняете в J. W. Childs. Можете ли вы описать свою роль в качестве управляющего партнера?

Byrne: Это означает, что я буду придерживаться своей области экспертизы, а именно производства. Когда мы рассматриваем возможность покупки компании с такими характеристиками, я проявляю должную осмотрительность; посещаю компанию, посещаю завод и решаю, имеет ли это смысл для нас и сколько мы готовы заплатить. Если мы можем купить компанию, я становлюсь председателем совета директоров. Моя роль заключается в том, чтобы представлять Childs и работать с управленческими командами над улучшением компании. Мы покупаем эти компании только для продажи, а не для удержания. Поэтому мы стремимся к значительным улучшениям в относительно короткие сроки.

Imai: Можете ли вы привести пример?

Byrne: Одной из первых компаний, которую мы взяли в работу, была American Safety Razor. Когда мы пришли, компания не занималась кайдзеном и действительно не проявляла к нему интереса. Мне действительно пришлось оказать давление на совет директоров, чтобы компания начала это делать, и я смог найти хорошего агента по кайдзену для производства. Сочетание давления со стороны совета директоров и работы агента по кайдзену на предприятии позволило нам добиться значительных улучшений в компании примерно за три года. Мы получили денежный возврат в размере около 65 миллионов долларов, освободившихся из оборотного капитала. Мы увеличили валовую прибыль на шесть пунктов, наш уровень своевременной доставки и обслуживания вырос с 80% до 99%, и мы все делали вовремя. Наша производительность увеличилась. Я не помню точных цифр, но когда мы продали бизнес, мы вернули 3,5 раза больше наших инвестиций.

Imai: Вы говорите, что кайдзен последовательно приносит финансовые результаты. Были ли те, кто последовал вашему примеру?

Byrne: Когда я был в Wiremold, многие люди слышали о нас из статей и книг, включая вашу книгу “Gemba Kaizen”, и говорили: “Мы хотим это сделать”. Поэтому мы открыли двери для посещения нашего завода. Мы верили, что должны помогать этим людям, потому что многое из того, что мы узнали в Shingijutsu, произошло благодаря тому, что мы наблюдали за тем, что делают другие. Эти поездки начали занимать много времени. Нам нужно было управлять компанией и делать другие улучшения. Мы хотели помочь, но также знали, что если в этом не участвует генеральный директор, ни одна компания не будет применять это, когда вернется. Поэтому я сказал: “Давайте установим простое правило. Вы можете нас посетить, но только если приедете с вашим генеральным директором. Если его нет, вы не можете посетить Wiremold.” Все поездки внезапно прекратились. Это действительно так и было.

Imai: Мы всегда видим одну и ту же проблему. Несмотря на то, что преимущества хорошо известны, высшее руководство не готово применять кайдзен. Почему они этого не делают?

Byrne: Честно говоря, быть “lean” концептуально легко понять, но трудно сделать. Во-первых, генеральные директора обычно не понимают основных вещей. Чтобы это сделать, вам нужно внести довольно радикальные изменения в ваш способ ведения дел. Все ваши внутренние сотрудники будут против этого. Допустим, вы генеральный директор, у вас есть команда из восьми человек, и однажды вы говорите: “Хорошо, мы прекращаем делать все на высокой скорости и большими партиями, переходим на поток единичных изделий. У нас будет ежегодный рост производительности на 15-20%, освободится много места, наши запасы уменьшатся, а время потока значительно сократится, и мы увеличим долю рынка.”

Это может звучать хорошо, но для вашей команды это очень пугающе и угрожающе. Например, они держат запасы по какой-то причине, потому что без запасов они не могут хорошо обслуживать клиентов. Они делали это таким образом годами и верят, что другого пути нет. Они верят, что если не будет запасов, возникнут большие проблемы, поэтому они против этой идеи. Производственный директор говорит генеральному директору, что это невозможно. Сотрудники отдела продаж и маркетинга даже не хотят слышать о сокращении запасов. На самом деле, они стремятся к увеличению запасов. Финансовый директор ведет стандартную систему учета затрат, и мысль о том, чтобы не делать большие партии каждый месяц, чтобы заполнить пустые часы, его пугает.

Даже когда вы показываете им пример, они не верят. Допустим, вы генеральный директор компании и говорите производственным сотрудникам: “Вы знаете, я был на заводе Арта и видел, как они переходят на другой продукт за одну минуту на тех же машинах, что и у нас. Я хочу, чтобы вы сделали то же самое.” Они подумают, что вы сошли с ума, но затем скажут вам все причины, почему они не могут это сделать. Даже если вы генеральный директор, вы не выиграете этот спор. Потому что вы говорите людям, которые занимаются этим делом 20 лет, делать то, что они считают невозможным. Ваш единственный вариант — показать им, как это сделать. К сожалению, генеральные директора обычно не знают, как это сделать. Поэтому они сдаются, и настройка остается двухчасовой.

Imai: Многие компании говорят, что они “lean”, но на самом деле это не так. Сотрудники General Motors тоже так говорят и верят в это, но я думаю, что они не “lean”, а “толстые”!

Byrne: Я верю, что когда General Motors и Chrysler прошли реструктуризацию, они сделали это только финансово, но не изменили производство. Они сохранили хорошие части и избавились от плохих. Но они не сделали много для хороших частей в плане изменения способа ведения дел, чтобы устранить потери. Их мышление и фокус были на таких вещах, как “какова стоимость труда?”, “могу ли я договориться с профсоюзом о двухуровневой системе оплаты?”, “могу ли я перенести работу за границу?” и тому подобное. У компании новый генеральный директор, но управление во многих отношениях осталось прежним. То же мышление и подход. Поэтому я не понимаю, как компания может внезапно стать великолепной.

Для организации, стремящейся перейти на lean-систему, возможно, самая большая трудность заключается в отсутствии объективных критериев для измерения того, что нужно измерять, чтобы увеличить шансы на улучшение в будущем. Вы не можете управлять прошлым, оно уже прошло. Управляйте тем, что вы делаете лучше в следующем квартале и в следующем году. Если сравнить то, что делает Toyota, с тем, что делает General Motors, это становится очень очевидным. Toyota работает над устранением потерь и созданием культуры кайдзен, в то время как General Motors больше сосредоточена на финансовом инжиниринге и удовлетворении профсоюзов. Другая причина — это преданность высшего руководства. Например, участвовал ли генеральный директор General Motors когда-либо в работе по кайдзену? Чтобы компания была успешной и более прибыльной, lean должен быть приоритетом номер один для акционеров. Высшее руководство, которое не видит этой огромной возможности сделать компанию более прибыльной, терпит неудачу.

Imai: Двадцать первая годовщина совместного предприятия между Toyota и GM была отмечена на заводе NUMMI в Калифорнии. Старший руководитель GM был приглашен на производственную площадку после вечеринки, но вежливо отказался, сославшись на отсутствие времени. И это произошло после того, как завод достиг наибольшей известности среди заводов GM.

Byrne: У меня есть теория: большинство топ-менеджеров становятся “толстокожими” по мере продвижения по организационной лестнице. Причина в том, что организации имеют пирамидальную структуру. Работа, добавляющая ценность, находится внизу, и поэтому, когда вы удаляетесь от работы, добавляющей ценность, вы становитесь менее осведомленными о том, что происходит, потому что вы удаляетесь от того, что действительно делается. Тогда ваши подчиненные стараются защитить себя от плохих новостей. Поэтому плохие новости обычно не доходят до верха, до верха доходят только хорошие новости. И генеральный директор говорит: “Все в порядке”.

Комментарий Byrne о том, что компаниям не хватает объективных критериев для перехода на lean, привлек мое внимание, и я попросил его назвать несколько критериев, которые он использовал в качестве генерального директора. Он объяснил, что, хотя в таких секторах, как банковское дело или здравоохранение, они могут быть разными, критерии, которые он использовал в Wiremold, должны быть применимы к любой производственной компании.

Если оставить в стороне юридические обязательства по отчетности, компания в основном управлялась по пяти lean-метрикам. Все они были направлены на улучшение будущего компании, а не на традиционный подход к затратам, который тратит время на рассмотрение текущего положения компании. Большинство компаний “управляют результатами”. Таким образом, они тратят много времени на оглядывание назад. Wiremold никогда не тратил время на ежемесячный финансовый обзор. Операции были разделены на шесть потоков ценности, каждый из которых представлял собой семейство продуктов и управлялся менеджером потока ценности.

Byrne и его команда встречались с менеджерами потоков ценности каждую неделю. Каждый из них отчитывался о своих достижениях по пяти основным группам метрик. Обсуждение велось вокруг вопросов, непосредственно связанных с задачами, которые нужно было выполнить, а разговоры о прошлых вопросах считались пустой тратой времени. В конференц-зале действительно были большие цифровые часы, и каждое представление было ограничено 10 минутами.

Используемые ими пять критериев измерения:

1. Процент обслуживания клиентов. Это процент, основанный на времени между получением заказа и его доставкой клиенту. Для заказов со склада эталонное время составляло 24 часа. Для заказов клиентов учитывалось время, согласованное при размещении заказа. Если материал проходил через центральный склад, менеджер потока ценности был ответственен за обслуживание клиентов до момента доставки.
2. Производительность. Хотя Бирн предпочитал использовать количество единиц на человеко-час, из-за большого ассортимента продукции в Wiremold использовались продажи на одного сотрудника. Цель была амбициозной; от каждого менеджера потока ценности ожидалось улучшение на 20% в год.
3. Качество. Ошибки были определены по всей компании. Цель снова была сложной: требовалось ежегодное снижение количества ошибок на 50%. Стратегия заключалась в том, чтобы всегда работать над первыми пятью ошибками. Когда одна из них решалась, компания переходила к следующей в списке. Бирн отметил, что компании обычно не достигают 50%, но с улучшением качества и ежегодным снижением на 40% они значительно превосходят компании с более скромными целями.
4. Оборот запасов. Долгосрочной целью было увеличение оборота запасов с 3 до 20. Многие менеджеры изначально считали это невозможным. Как уже упоминалось, при Бирне этот показатель достиг 18.
5. 5S и визуальный контроль. Команда по проверке 5S посещала все области, включая офисы, каждые две недели и сообщала результаты всем сотрудникам. Победившие команды получали баннер и бесплатный кофе с пончиками на неделю. В производственной зоне визуальный контроль был постоянным, и схемы качества и производительности были видны на видных местах.

Бирн резюмировал свои комментарии следующим образом:

Byrne: У нас было пять измерений. Если вы используете только их в качестве lean-метрик и всегда сосредотачиваетесь на них, улучшаете их и достигаете этих растущих целей, вы должны становиться лучше. Если кто-то говорит: “Но пять измерений — это много, я хочу измерять меньше”, я бы предложил сосредоточиться на двух: процент обслуживания клиентов и оборот запасов. Если они оба растут в одном направлении, все идет хорошо. Ваша производительность лучше, ваше качество лучше, чистота и другие вещи должны быть лучше, чтобы эти два показателя улучшались одновременно.

Imai: Как бы вы адаптировали эти критерии для крупного производителя, такого как General Motors?

Byrne: Я бы не стал сильно менять эти измерения. В случае General Motors производительность компании можно измерить количеством автомобилей на человеко-час, что гораздо лучше измеримо, чем то, что мы делали в Wiremold. Поэтому то же измерение должно применяться к General Motors. Разницы в измерении нет. Если компания что-то производит, если это не страховая компания или больница, больших изменений не требуется. В этих случаях критерии могут немного измениться. Самое важное для General Motors — убедить профсоюз работать вместе. Управление и профсоюз настолько разошлись, что это обычно очень трудно сделать, но, что интересно, в Wiremold тоже был профсоюз, и я проводил настоящую работу по кайдзену с Shingijutsu в компании Jacob’s Engine Brake. Там был профсоюз United Auto Workers (UAW). Мы сказали: “Смотрите, мы будем относиться к профсоюзу как к людям; мы не будем относиться к ним как к профсоюзу.” Автомобильные менеджеры относятся к профсоюзным работникам как к каким-то другим существам. Я думаю, это большая ошибка. Обе стороны ошибаются. Профсоюз был довольно жестким, но управление было слабым. Поэтому нужно относиться к профсоюзу как к людям и убедить всю компанию, что это принесет пользу всем. Это действительно помогает. Эти пять измерений могут быть применены к любой производственной компании. Если вы действительно сосредоточитесь на них и поставите амбициозные цели, вы станете лучше.

Art Byrne Успехи Art Byrne в различных компаниях благодаря кайдзену подтвердили мою веру в то, что кайдзен является надежной системой для улучшения общей производительности и стоимости компании, когда высшее руководство принимает правильный подход. Опыт Арта предлагает некоторые основные линии для генеральных директоров, которые хотят следовать аналогичному пути. Вкратце, чтобы достичь успеха с кайдзеном, генеральный директор должен:

• Определите стратегию lean для компании.
• Будьте практичным лидером и “фанатиком” lean.
• Четко объясните всем сотрудникам, что они должны принять культуру кайдзен.
• Действуйте быстро и решительно, чтобы немедленно запустить процесс улучшений.
• Идите на Гемба и показывайте каждому сотруднику, что нужно делать.
• Применяйте измерения, основанные на растягивающихся целях, даже если они недостижимы в краткосрочной перспективе.
• Если есть сопротивление и приводятся многие причины, почему это не сработает в вашей компании, будьте готовы изменить все, что компания делала в прошлом. Сосредоточьтесь на простых, объективных критериях, которые определяют путь к лучшей производительности, а не на системах измерения, которые слишком тщательно анализируют прошлое. Получите лучшее доступное lean-экспертное мнение и постоянно учитесь у других. Прежде всего, генеральные директора должны делать свои компании лучше в том, что они делают лучше всего. Ценность добавляется только на Гемба, а не в офисе генерального директора. Любой человек, который не пытается активно улучшить способ добавления ценности, является потерей.

В конце концов, мы можем только надеяться, что больше лидеров будут вдохновлены действовать соответствующим образом.