İçeriğe atla 
Pratikte Japon KMI ➡️ KPI ➡️ KAI Yaklaşımı Birçok OpEx (Operasyonel Mükemmellik) programında performans yönetimi, kısa sürede birbirinden kopuk rakamlar ormanına dönüşür. Japon yönetim felsefesi, bunu çözen çok basit ve güçlü bir basamaklandırma (cascade) sunar: KMI ➡️ KPI ➡️ KAI 🧭 KMI (Key Management Indicator – Temel Yönetim Göstergesi): “NEDEN” KMI’lar, üst yönetimin sahiplendiği az […]
Yazar Arşivleri: Muhammed Hamza
Stratejiyi Eyleme Dönüştürmek (Yukarıdan Aşağıya – Aşağıdan Yukarıya) Hoshin Matrisi (Hoshin X-Matrisi olarak da bilinir), bir şirketin uzun vadeli vizyonunu ve hedeflerini; yıllık hedeflere, KPI’lara ve Bireysel Hedeflere tek bir sayfada bağlamak için kullanılan stratejik bir planlama aracıdır. “X” şeklinde olan bu matris şunları görsel olarak haritalandırır:🔸 Uzun vadeli stratejik öncelikler (3–5 yıl)🔸 Bu öncelikleri […]
Toyota’da mühendislerin veya yöneticilerin tebeşirle çizilmiş bir daire içinde uzun süre beklemesi, TPS’nin en meşhur öğrenme pratiklerinden biridir. Bu yöntem genellikle Taiichi Ohno tarafından uygulandığı için “Ohno Circle” olarak bilinir. 🎯 Temel Amacı:🟢 Gerçekliği görmek (Genchi Genbutsu)🟢 Süreçleri masa başından değil, sahadan anlamak🟢 İsrafı (muda), dengesizlikleri (mura) ve aşırı yükü (muri) fark etmek🟢 “Bakmak” ile […]
Bir öneri sistemi kuralım; duvarda kutular, cici öneri formlarımız olsun ve ödül olsun… Öneriler yağsın, paracıklar gelsin! 📦 Kutu var (box on the wall)📃 Öneri formu var💶 Ödül bile var❌ Öneri yok, sonuç yok ⚠️ GERÇEKTE OLANÖneriler cevapsız kalır. Çalışan bir süre sonra asla öneri yazmaz. Sürekli ödül ve teşvik bekler. “Benim fikrimdi, başkası yazdı” […]
Kaosun Adı Her Zaman Planlama Problemidir…Üretim Planlama ➡️ Malzeme Planlama ➡️ Satınalma TPS’de kaos plansızlık değil, süreç sahipliğinin kaybolması veya karışmasıdır. Bu üç bölüm net olarak ayrılmadığında ortaya çıkan şeyin adı: Planlama problemi gibi görünen sistematik bir arızadır. Birçok fabrikada bu üç fonksiyon birbirine karışmış ve akış karman çorman olmuş durumda. Neticede iyileştirmek için çabalayan […]
22
Ara
Ara
Yalın Dönüşümlerin başarısını nasıl ölçersiniz? Bir Yalın Dönüşüm’ün gerçekten başarılı olduğunu anlamanız için finansal kazanç mı elde etmeniz gerekir; yoksa çalışan memnuniyetinin artması bu dönüşümün başarılı olduğunu anlamanız için yeterli midir? Müşteri memnuniyeti artmamış yalın dönüşüm olur mu? Kilit Performans Göstergelerine (KPI) etkimeyen bir Yalın Dönüşüm’den bahsedilebilir mi? KPI’ların pozitif yönde değişmesi Yalın Dönüşüm’ün başarılı olduğunu anlamak için yeterli midir? […]
