Как измерить успех бережливой трансформации?

Как вы оцениваете успех бережливых преобразований? Нужно ли вам добиваться финансовой выгоды, чтобы понять, что бережливая трансформация действительно успешна; или достаточно повысить удовлетворенность сотрудников, чтобы понять, что эта трансформация успешна? Является ли бережливой трансформация без повышения удовлетворенности клиентов? Можно ли говорить о бережливой трансформации, которая не влияет на ключевые показатели эффективности (KPI)? Достаточно ли изменения KPI в положительном направлении для того, чтобы считать Линейную трансформацию успешной?

За всеми этими сложными вопросами стоит то, как мы смотрим на путешествия Линейной трансформации.

• Если мы воспринимаем этот процесс как реализационный проект с четким началом и концом, взвешивая ресурсы, выделенные на консультации или внутреннюю организацию для Линейной трансформации, с одной стороны, и вклад в компанию в конце этого процесса, с другой стороны (как если бы существовал конец Пути Линейной трансформации), это может быть воспринято как балансировка.

Оценка, конечно, необходима, но важно, как вы ее оцениваете, на основе каких критериев и что вы понимаете под Линейной трансформацией.

Не слушайте тех, кто говорит, что бережливость — это не для нас!

Если вы видите начало Линейной трансформации как реализационный проект с четким началом и концом, не слушайте тех, кто подходит к этому с наиболее примитивным и субъективным взглядом! Спросите их, как они могут доказать свои утверждения тем, кто не может количественно измерить успех или неудачу Линейной трансформации. Существует множество историй неудач на эту тему, но научных доказательств этому нет. Я уже рассказывал о статье-доказательстве в своих предыдущих статьях. К статье отсюда вы можете связаться с нами снова.

На основании каких аргументов можно доказать, что Lean успешен в автомобилестроении и неуспешен в других отраслях? В этом отношении существует много историй неудач, но те, кто их утверждает, либо игнорируют аргументы в статьях, опубликованных за последние несколько недель, либо поддается воздействию дезинформации от среднего и линейного персонала, который пережил подобные истории неудач.

В заключение, помните, что каждая история о Линейной трансформации уникальна, и вы – герой каждой из них. Не забывайте, что происхождение этой системы, которую весь мир восхищается сегодня, Toyota, пришло из текстильной отрасли в то место, где она находится сейчас, основываясь на фундаментальных принципах. Не забывайте, что, принимая во внимание основные принципы, Lean можно применять к любой области независимо от сектора.

Не привязывайтесь только к выигрышам Kaizen

Не является ли успешным либо трансформация с высоким финансовым выигрышем от kaizen, либо процесс с скромными выигрышами от kaizen следует признать неудачным. Подсчет выигрышей рассматривается как наиболее объективный подход, но одного этого недостаточно. Этот подход может либо вознести Lean трансформацию на небеса, либо свести ее к истории неудач, где выигрыши пожертвованы расходам из-за выделенных на это ресурсов и инфляционной среды.

Придерживаться “раздутых” выигрышей от kaizen и удовлетворять себя односторонне успешными историями может подорвать восприятие Lean трансформации внутри организации, снизив доверие и уменьшив изменение и трансформацию до вопроса “сколько денег мы заработали на kaizen?”

Из-за этого кажущегося объективного, но субъективного подхода Lean трансформации нельзя осудить исключительно к чисто “денежным” оценкам без перекрестных проверок, сделав ее ценным путешествием, которое нельзя предоставить исключительно финансовым оценкам.

Держитесь за KPI – ключевые показатели эффективности

Возможно, вы сэкономили труд, время и отходы благодаря достижениям Кайдзен, но в условиях, когда Кайдзен не влияет на финансовые результаты, ключевые показатели эффективности могут стать для вас спасением.

Например, вы можете получить 320 человеко*часов в год благодаря завершенному исследованию кайдзен; однако если этот человек продолжает работать в данном центре затрат, то с точки зрения учета затрат этот кайдзен не будет иметь смысла. Многие kaizen, хотя они ослепляют своими выигрышами, воспринимаются как усилия, над которыми финансовая бухгалтерия смеется под усами. В таких случаях убеждение верхнего руководства в успехе Lean трансформации требует определения правильных метрик и передачи способности читать эти метрики соответствующим уровням.

Lean трансформация, которая отслеживает процессы с использованием правильных метрик, укрепит ваше положение. Например: Хотя есть те, кто говорит: «Как я смогу количественно оценить каждый процесс?», не так уж сложно прямо или косвенно оценить каждый процесс.

• Если вы хотите измерить выигрыши от 5S: Установите улучшение баллов 5S аудита в качестве KPI, отслеживайте количество действий, связанных с 5S во внешних аудитах.
• Вы хотите измерить эффективность управления техническим обслуживанием: Определять MTTR и MTBF, отслеживать % отказов в пределах OEE, отслеживать расход масла.
• Если вы хотите измерить эффективность команды по продажам: Измерьте соответствие прогноза продаж, отслеживайте изменения в планах производства, оценивайте отмены заказов.

Примеры подобных могут быть продлены. Важно то, что вы начинаете свой путь, определяя правильные метрики, которые перекрещиваются, не фокусируясь исключительно на финансовой прибыли.

Попробуйте Lean учет затрат

По мере того как трансформация продвигается и работа зрелеет, могут возникнуть ситуации, когда выигрыши от kaizen и KPI недостаточны. В таких случаях отслеживание затрат с использованием метода, который рассматривает затраты по потоку добавленной стоимости, может быть подходящим методом как для ясного видения эффектов выигрышей от kaizen в финансовых результатах, так и для их оценки с помощью KPI. Для этого вам понадобится таблица данных, составленная в соответствии с принципами эффективного и бережливого учета затрат. Для создания этой таблицы вам понадобятся карты потоков добавленной стоимости для анализа потоков добавленной стоимости, определенных по группам продуктов. В зрелом бизнесе значительная часть потоков добавленной стоимости должна быть исключена. В общем, сначала Value Stream Mapping, затем Value Stream Costing...

Вывод

Возможно, одним из самых важных факторов, приводящих нас к неудаче в Линейной трансформации, является вера в субъективные успехи, которые нельзя объективно измерить, полагаясь на слухи. Другим фактором является раздражение теми, кто рассчитывает преувеличенные выигрыши от kaizen под видом количественных данных. Без установки правильных целей с целью их достижения и их согласования со стратегией намного сложнее доказать, успешна ли или нет Линейная трансформация.

Если вы спросите: “Какое решение?”

Рассчитывая выигрыши с помощью символизации стоимости, которую каждый может понять, через выигрыши от kaizen, отслеживая развитие с помощью правильных и целевых KPI и создавая истории успеха, которые можно измерить всем этим с правильным подходом к бухгалтерии…

Это самый эффективный и надежный способ научно доказать преимущества Линейной трансформации и объективно видеть развитие и изменение.