Tokioda Art Byrne bilan suhbat
2011-yil oktyabr oyida Tokioda Art Byrne bilan uchrashdik. U Wiremold kompaniyasidan nafaqaga chiqqaniga anchagina vaqt bo‘lgan edi, ammo o‘z so‘zlari bilan aytganda, “muvaffaqiyatli” nafaqaxo‘r bo‘lolmagan va Boston markazida joylashgan J.W. Childs Associates nomli investitsiya kompaniyasiga bosh hamkor sifatida qo‘shilgan edi. Bu firma korxonalarni sotib olib, ularni foyda bilan sotish bilan shug‘ullanar edi. Byrne’ning bu yerda vazifasi – ishlab chiqarishni yaxshilab, kompaniya qiymatini oshirish edi, uning yashirin quroli esa kaizen edi.
Byrne, Wiremold’dagi kabi, o‘zgarishni yuqoridan boshladi. U sotib olingan ayrim kompaniyalarda boshqaruv kengashi raisi lavozimini egallab, kaizenni majburiy talab sifatida joriy qildi. Bu rol unga ketma-ket bir nechta kompaniyalarda kaizen yordamida aksiyadorlar uchun qiymat yaratishda noyob yutuqlar ro‘yxatini shakllantirish imkonini berdi. Shuningdek, kaizenga o‘tishda yuqori rahbariyatning roli qanday bo‘lishi kerakligi haqida chuqur tushuncha hosil qilishiga yordam berdi. Byrne portfel menejerlarini Yaponiyadagi zavodlarga olib borib, u yerda muvaffaqiyatli kaizen misollarini joyida ko‘rsatardi. Bunday Yaponiyaga “benchmarking” safari juda mashhur bo‘lib, biz Kaizen Institutida bu xizmatni uzoq yillardan beri mijozlarimizga taklif qilib kelamiz.
Byrne Tokioda yashaganligi sababli, uni shaxsan uyida ziyorat qilib, suhbatlashish baxtiga muyassar bo‘ldim. So‘nggi suhbatimizdan beri Wiremold’dagi ishlar qanday ketayotganini bilmoqchi edim. Byrne menga 1991-yil sentabr oyida bosh direktor sifatida ish boshlaganidan 2000-yil iyul oyida kompaniya sotilgungacha amalga oshirilgan barcha yaxshilanishlarning qisqacha xulosasini taqdim etdi.
- Oqim vaqti 4-6 haftadan 1-2 kungacha qisqardi.
- Hosildorlik taxminan 162 foizga oshdi.
- Yalpi marja 38 foizdan 51 foizga oshdi.
- Mashinani almashtirish vaqtlari haftada 3 martadan kuniga 20-30 martagacha oshdi.
- Qimmatli qog’ozlar aylanmasi 3 baravardan 18 barobarga oshdi.
- Mijozlarga xizmat ko’rsatish 50 foizdan 98 foizga yaxshilandi.
- Savdo hajmi 100 milliondan 400 milliongacha oshdi.
- Aylanma mablag’lar sotish ulushida 21,8 foizdan 6,7 foizga tushdi.
- Operatsion daromad 14,4 baravar yaxshilandi.
- Korxonaning qiymati 30 milliondan 770 millionga oshdi.
Imai: Savdo hajmining oshishini qanday izohlash mumkin?
Birn: Wiremolddagi vaqtimda biz 21 xil kompaniyalarni sotib oldik. Savdo o‘sishimizning yarmi xaridlar, yarmi esa ichki o‘sish hisobiga to‘g‘ri keldi.
Imai: Siz sotib olgan kompaniyalarda kaizen ishlatganmisiz?
Byrne: Biz sotib olgan har bir kompaniyada (ularning ko‘pchiligi kichik korxonalar edi, ba’zilari esa faqat mahsulot yo‘nalishlari edi) darhol kaizenni joriy etdik. Birinchi haftamizdayoq kaizen ishlarini boshlardik. Yangi sotib olingan korxona xodimlariga madaniyatimizning asosi — kaizen orqali isrofgarchilikni yo‘qotish ekanini tushuntirmoqchi edik. Ularga bu yo‘l yoqmasa ham, shunga ko‘ra ishlashlari kerakligini ko‘rsatardik. Bu yondashuv juda samarali bo‘ldi — yangi hamkorlarimizni chalg‘itadigan “kulrang zonalar” qoldirmadik.
Imai: Yuqori darajadagi rahbar sifatida, kaizen jarayonida sizning rolingiz qanday edi?
Byrne: Dastlabki kaizen yig‘ilishlarini o‘zim boshqarardim. Biz kompaniyalarni sotib olganimizda har doim standart tartibimiz bo‘lardi: sotib olingach, darhol o‘sha joyga borardim va yangi rahbarlarni bir joyga yig‘ardim. Ularga Wiremoldni tanishtirar, bir necha soat davomida lean (yalin) bo‘yicha qisqa trening o‘tkazar, so‘ng tushlikdan keyin birinchi kaizen amaliyotini boshlardim. Odamlar bu holatda bir oz hayratda qolishardi. Lekin bosh kompaniya direktori haftaning qolgan qismida ishlab chiqarish maydonida kaizenda faol ishtirok etib, uskunalarni ko‘chirishga yordam berayotganini ko‘rishganda, bu ko‘pchilik xodimlarga katta ijobiy ta’sir qilardi.
Ko‘p kompaniyalar yangi korxona sotib olgach, uni yarim yilcha tahlil qiladi va keyin nima qilishga qaror beradi. Bizning yondashuvimiz boshqacha edi — kaizen va lean ruhida birinchi kundanoq ishga kirishardik. Biz nima qilishni allaqachon bilardik. Bu bizga katta foyda keltirdi va kiritilgan investitsiyani juda tez qaytarib oldik. Haqiqatan ham, ko‘p hollarda uch yil o‘tib to‘lagan pulimiz to‘liq qaytib kelardi. Shundan keyin kelgan qo‘shimcha naqd oqimini esa navbatdagi kompaniyani sotib olish uchun ishlatardik. Jarayon “doim foyda keltiruvchi sovg‘a” kabi takrorlanib borardi.
Imai: Bu tajriba, hozir J.W. Childsdagi ish faoliyatingiz uchun yaxshi tayyorgarlik bo‘lgandek eshitiladi. Bosh hamkor sifatidagi rolingizni tariflab bera olasizmi?
Byrne: Bu shuni anglatadi: men o‘z mutaxassisligimga — ishlab chiqarish sohasiga — sodiq qolishim kerak edi. Shunday yo‘nalishdagi kompaniyani sotib olishni rejalashtirayotganimizda, men diqqat bilan tekshiraman: kompaniyaga boraman, zavodga kirib ko‘raman, so‘ng bu biz uchun mantiqan to‘g‘rimi va qancha to‘lashga arziydi, degan qarorga kelamiz. Agar xarid amalga oshsa, men kompaniya kuzatuv kengashi raisi bo‘laman. Mening rolim — Childs nomidan kompaniya rahbariyat jamoalari bilan birga ishlab, korxonani yaxshilashdir. Biz bu kompaniyalarni ushlab turish uchun emas, balki yaxshilab qiymatini oshirib sotish uchun sotib olamiz. Shu sababli, qisqa muddat ichida katta o‘zgarishlarga erishishga intilamiz.
Imai: Bir misol keltira olasizmi?
Byrne: Biz dastlab shug‘ullangan kompaniyalardan biri American Safety Razor edi. Biz borganimizda, ular hech qanday kaizen qilmas edi va bunga qiziqish ham yo‘q edi. Kompaniya buni amalga oshirishi uchun men kuzatuv kengashi sifatida jiddiy bosim o‘tkazishim kerak bo‘ldi va ishlab chiqarishni boshqarish uchun yaxshi bir lean agent topdim. Kengashning turtkisi bilan lean agentning faoliyati uyg‘unlashib, taxminan uch yil ichida kompaniya katta yutuqlarga erishdi. Ish kapitalidan 65 million dollar naqd mablag‘ bo‘shatildi. Brutto foyda marjini 6 punktga oshirdik, o‘z vaqtida yetkazib berish va xizmat ko‘rsatish ko‘rsatkichi 80 foizdan 99 foizga chiqdi — va hammasi o‘z vaqtida bajarildi. Ishlab chiqarish unumdorligi oshdi. Aniq raqamlarni eslay olmayman, ammo kompaniyani sotganimizda investitsiyamizning 3,5 baravarini qaytarib oldik.
Imai: Siz kaizenning moliyaviy natija berishini takror-takror aytyapsiz. Sizdan o‘rnak olganlar bo‘ldimi?
Byrne: Byrne: Wiremoldda ishlayotgan paytimizda ko‘plab odamlar biz haqimizda maqolalar va kitoblar orqali eshitishdi — sizning Gemba Kaizen kitobingiz ham shular jumlasidan edi — va “Biz ham shuni qilishni xohlaymiz” deb aytishardi. Shuning uchun biz zavodimizni tashriflar uchun ochdik. Biz boshqalarga yordam berish kerak deb hisoblaganmiz, chunki biz ham ko‘p narsani Shingijutsudagi tajribamiz va boshqalar nima qilayotganini o‘rganish orqali o‘rgangan edik. Ammo bu tashriflar vaqtni juda ko‘p olardi — biz kompaniyani boshqarishimiz, yangi yaxshilanishlar ustida ishlashimiz kerak edi. Yordam berishni istardik, lekin shuni bilardikki, agar bu jarayonda CEOning o‘zi ishtirok etmasa, hech qaysi kompaniya qaytgach bu ishni davom ettirmaydi. Shunda men dedim: “Oddiy qoida qo‘yaylik: bizni faqat CEOingiz bilan birga kelsangizgina tashrif buyurishingiz mumkin. U bo‘lmasa — Wiremoldni ko‘ra olmaysiz.” Shundan so‘ng barcha tashriflar pichoq bilan kesilgandek birdan to‘xtadi. Haqiqatdan ham shunday bo‘ldi.
Imai: Biz hamisha shu muammoni ko‘ramiz: foydasi aniq bo‘lishiga qaramay, yuqori rahbariyat kaizenni joriy etishga tayyor ko‘rinmaydi. Nega ular buni qilishmaydi?
Byrne: Aslida, lean (yalin ishlab chiqarish) tushuncha sifatida oson, lekin amalda uni bajarish juda qiyin. Avvalo, CEOlar odatda asosiy narsani tushunmaydilar. Buni amalga oshirish uchun siz ish yuritish uslubingizda ancha radikal o‘zgarishlar qilishingiz kerak bo‘ladi. Ichki xodimlarning barchasi bunga qarshi chiqadi. Tasavvur qiling, siz CEOsiz va sakkiz kishilik rahbar jamoangiz bor. Bir kuni shunday deysiz: “Bo‘ldi, endi hamma narsani katta partiyalarda, yuqori tezlikda ishlab chiqarishdan voz kechamiz. Endi biz yagona oqim (one-piece flow) tizimiga o‘tamiz. Har yili 15–20 foizlik unumdorlik o‘sishiga erishamiz, ko‘p joylar bo‘shab qoladi, zaxiralar kamayadi, ishlab chiqarish vaqti keskin qisqaradi va bozor ulushimiz oshadi.”
Byrne: Bu gap quloqqa yoqimli eshitilishi mumkin, lekin jamoangiz uchun bu juda qo‘rqinchli va tahdidli tuyuladi. Masalan, ular zaxirani bejiz tutmayapti — ular uchun zaxira bo‘lmasa, mijozlarga yaxshi xizmat ko‘rsata olmaydilar. Ular bu ishlarni yillar davomida shunday tarzda bajarishgan va boshqacha yo‘l yo‘q deb ishonishgan. Zaxira bo‘lmasa, katta muammolar yuzaga kelishiga qat’iy ishonishadi, shuning uchun bu fikrga qarshi chiqadilar. Ishlab chiqarish bo‘limidagi xodimlar CEOga: “Bu mumkin emas,” — deb aytishadi. Sotuv va marketing xodimlari esa zaxirani kamaytirish haqidagi gapni eshitishni ham xohlamaydi — aksincha, ular ko‘proq zaxira uchun harakat qiladi. Moliyachi esa standart xarajat hisob tizimini yuritadi va har oy bo‘sh vaqtni to‘ldirish uchun katta partiyalarni bekor qilish fikri uni qo‘rqitadi.
Ularga real misol ko‘rsatganingizda ham ishonishmaydi. Aytaylik, siz kompaniya CEOsisiz va ishlab chiqarish xodimlariga deysiz: “Bilasanmi, men Art’ning zavodida bo‘ldim, ular bizdagi kabi mashinalarda bir daqiqa ichida boshqa mahsulotga o‘tishardi. Siz ham shunday qiling, shuni xohlayman.” Ular sizni aqldan ozgan deb o‘ylashadi, keyin esa buning imkonsizligini yuzlab sabablar bilan tushuntiradilar. Siz CEO bo‘lsangiz ham, bu bahsni yutolmaysiz. Chunki siz 20 yillik tajribaga ega odamlardan ular imkonsiz deb hisoblagan narsani qilishni so‘rayapsiz. Sizning yagona imkoniyatingiz — ularga qanday qilib amalga oshirishni amalda ko‘rsatish. Afsuski, ko‘pchilik CEOlar bu jarayonni o‘zlari qanday bajarishni bilishmaydi. Shu sababli ular taslim bo‘lishadi va tizim yana o‘sha “ikki soatlik sozlama”da qoladi.
Imai: Ko‘plab kompaniyalar o‘zini “yalin” deb ataydi, lekin aslida bunday emas. General Motors xodimlari ham shunday deydi va bunga chin dildan ishonadi, ammo menimcha ular “yalin” emas, balki “qalin”!
Byrne: Men ishonamanki, General Motors va Chrysler qayta tuzilish o‘tkazganida, bu faqat moliyaviy qayta tuzilish edi, ishlab chiqarish tizimi o‘zgarmadi. Ular yaxshi qismlarni saqlab qolishdi, yomonlaridan qutulishdi. Ammo isrofni yo‘qotish yoki ish uslubini o‘zgartirish ma’nosida bu “yaxshi qismlar” uchun deyarli hech narsa qilmadilar. Ularning fikrlash yo‘nalishi shunday edi: “Mehnat narxi qancha?” “Kasaba uyushmasi bilan ikki bosqichli ish haqi tizimi haqida kelishsam bo‘ladimi?” “Ishlab chiqarishni xorijga ko‘chirish mumkinmi?” va shu kabi masalalar. Kompaniyada yangi CEO bor, ammo rahbariyat asosan o‘sha-o‘sha. Fikr va yondashuv bir xil. Shuning uchun men tushunmayman — qanday qilib bunday kompaniya birdaniga mo‘jiza yaratishi mumkin?
Yalin tizimga o‘tmoqchi bo‘lgan tashkilot uchun eng katta qiyinchiliklardan biri — kelajakda yaxshiroq bo‘lish imkonini oshirish uchun nimalarni o‘lchash kerakligining aniq mezonlari yo‘qligidir. O‘tgan narsani boshqara olmaysiz — u allaqachon o‘tgan. Siz kelgusi chorakda va keyingi yilda yaxshiroq bo‘lish uchun nimalarni qilayotganingizni boshqarishingiz kerak. Agar siz Toyotaning qilayotgan ishlarini General Motors bilan solishtirsangiz, farq yaqqol ko‘rinadi. Toyota isrofni yo‘qotish va kaizen madaniyatini rivojlantirish uchun ishlaydi, General Motors esa asosan moliyaviy muhandislik va kasaba uyushmalarini rozi qilishga yo‘naltirilgan. Boshqa sabab esa — yuqori rahbariyatning fidoyiligi. Masalan, General Motorsning CEOsi hech qachon kaizen jarayonida ishtirok etganmi? Kompaniya muvaffaqiyatli va foydali bo‘lishi uchun “yalin bo‘lish” aksiyadorlarning birinchi darajali ustuvor maqsadi bo‘lishi kerak. Kompaniyani foydaliroq qilish imkoniyatini ko‘rmaydigan rahbariyat muvaffaqiyatsiz hisoblanadi.
Imai: Toyota bilan GMning hamkorlikdagi loyihasi NUMMI zavodida o‘zining yigirma bir yilligini Kaliforniyada nishonladi. Tadbirdan so‘ng, GM’ning bir yuqori lavozimli rahbariga ishlab chiqarish maydonini ko‘rish taklif qilindi, lekin u “vaqtim yo‘q” deb bu taklifni muloyimlik bilan rad etdi. Bu esa, aynan shu zavod GM korxonalari ichida eng nufuzli obro‘ga ega bo‘lganidan keyin sodir bo‘lgan edi.
Byrne: Menda shunday bir nazariya bor: aksariyat yuqori rahbarlar tashkilot zinapoyalaridan yuqoriga ko‘tarilgan sari “qattiq boshli” bo‘lib qoladilar. Sababi shundaki, tashkilotlar piramida shaklidadir — haqiqiy qiymat yaratiladigan ishlar pastda joylashgan. Siz qiymat qo‘shiladigan ish joyidan uzoqlashganingiz sari, amalda nimalar bo‘layotganidan kamroq xabardor bo‘lasiz. Va pastdagi xodimlar o‘zlarini yomon xabarlardan himoya qilishga urinadilar. Shuning uchun yomon xabarlar odatda tepaga chiqmaydi, yuqoriga faqat “yaxshi” xabarlar yetadi. Shunda CEO ham “hammasi joyida” deb o‘ylaydi.
Byrne’ning kompaniyalar “yalin bo‘lish uchun aniq mezonlarga ega emas” degan fikri e’tiborimni tortdi va undan CEO sifatida ishlatgan ba’zi mezonlarini aytib berishini so‘radim. U aytdiki, bu mezonlar bank, sog‘liqni saqlash kabi boshqa sohalarda albatta boshqacha bo‘lishi mumkin, ammo Wiremoldda qo‘llagan mezonlari har qanday ishlab chiqarish kompaniyasi uchun amal qilishi kerak.
Yuridik hisobot majburiyatlarini chetga sursak, kompaniya asosan beshta yalın o‘lchov asosida boshqarilar edi. Ularning barchasi — orqaga qarab vaqtni bekorga sarflaydigan an’anaviy xarajat yondashuvidan farqli ravishda — kelajakka qaratilgan, kompaniyaning qayerga borayotganini yaxshilashga xizmat qiluvchi mezonlar edi. Ko‘p kompaniyalar “natijalarni boshqaradi”, ya’ni ular o‘tgan voqealarni tahlil qilish bilan juda ko‘p vaqt yo‘qotadi. Wiremold hech qachon oyma-oy moliyaviy ko‘rib chiqish bilan vaqt sarflamagan. Korxona har biri ma’lum bir mahsulot oilasini ifodalovchi olti ta qiymat oqimiga bo‘lingan edi, har bir oqimni qiymat oqimi menejeri boshqarardi.
Byrne va jamoasi har hafta qiymat oqimi menejerlari bilan yig‘ilish o‘tkazishardi. Har bir menejer beshta asosiy o‘lchov to‘plamidagi o‘zgarishlar haqida hisobot berardi. Munozaralar bevosita bajariladigan vazifalarga taalluqli masalalar atrofida bo‘lardi, o‘tgan ishlar haqida gapirish esa vaqt isrofi deb hisoblanardi. Hatto majlis xonasida katta raqamli soat o‘rnatilgan edi va har bir taqdimot 10 daqiqa bilan chegaralangan bo‘lardi.
Ular qo‘llagan beshta o‘lchov mezoni quyidagilar edi:
- Bu ko‘rsatkich buyurtma qabul qilingan vaqt bilan mijozga yetkazib berilgan vaqt oralig‘iga asoslangan foiz edi. Ombordagi tayyor mahsulot buyurtmalari uchun belgilangan mezon 24 soat edi. Mijozning individual buyurtmalari uchun esa, mijoz bilan buyurtma paytida kelishilgan muddat asos qilib olinardi. Agar material markaziy ombor orqali o‘tsa, mijozga yetkazilgunga qadar butun xizmat jarayoni uchun qiymat oqimi menejeri javobgar edi.
- Byrne mehnat soatiga ishlab chiqilgan birliklar sonini o‘lchov sifatida ishlatishni afzal ko‘rardi, ammo Wiremolddagi mahsulot turlari juda ko‘p bo‘lgani sababli bu usul qo‘llanilmas edi; uning o‘rniga xodim boshiga to‘g‘ri keladigan savdo hajmi ishlatilgan. Maqsad juda jasur edi — har bir qiymat oqimi menejeridan har yili 20 foizlik yaxshilanish kutilardi.
- Kompaniyaning barcha bo‘limlarida xatolik turlari aniq belgilangan edi. Maqsad murakkab edi — har yili xatolik sonini 50 foizga kamaytirish. Strategiya har doim eng muhim beshta xato ustida ishlash edi. Ulardan biri bartaraf etilgach, ro‘yxatda keyingi xatoga o‘tilardi. Byrnening ta’kidlashicha, kompaniyalar odatda 50 foizlik kamayishga erisha olmagan, lekin har yili o‘rtacha 40 foizga xatolikni kamaytirgan holda sifat samaradorligi bo‘yicha raqiblaridan ancha ustun natijalarga erishgan.
- Zaxira aylanishini 3 martadan 20 martagacha oshirish uzoq muddatli maqsad edi. Ko‘pchilik rahbarlar avvaliga buni imkonsiz deb hisoblagan. Biroq, Byrne davrida bu ko‘rsatkich 18 martaga yetgan.
- 5S tekshiruv guruhi har ikki haftada bir marta, ofislar hamda ishlab chiqarish joylarini aylanib chiqardi va natijalarni barcha xodimlarga yetkazardi. G‘olib jamoalar banner, bir hafta davomida bepul qahva va shirinliklar bilan taqdirlanardi. Ishlab chiqarish maydonida esa vizual nazorat doimiy edi — sifat va unumdorlikka oid diagrammalar hammaga ko‘rinadigan joyda osilgan bo‘lardi.
Byrne o‘z izohlarini quyidagicha yakunladi:
Byrne: Bizda beshta asosiy o‘lchov mavjud edi. Agar yalın boshqaruvda faqat shu mezonlardan foydalansangiz va har doim diqqatni aynan shu yo‘nalishlarga qaratib, ularni yaxshilash va uzoq muddatli maqsadlarga erishishga harakat qilsangiz — siz albatta yaxshilanasiz. Kimdir “beshta mezon juda ko‘p, men kamroq o‘lchamoqchiman” desa, men unga ikkitasiga e’tibor qaratishni tavsiya qilaman: mijozlarga xizmat foizi va zaxira aylanishi. Agar bu ikkala ko‘rsatkich doim bir yo‘nalishda o‘sayotgan bo‘lsa, demak hammasi to‘g‘ri ketmoqda. Demak, sizning ishlab chiqarish unumdorligingiz oshmoqda, sifatingiz yaxshilanmoqda, tozalik va boshqa jihatlar ham yaxshilanmoqda — chunki bu ikki mezon bir vaqtning o‘zida ko‘tarilsa, qolgan hammasi ham yaxshi yo‘lda degani.
Imai: Ushbu mezonlarni General Motors kabi yirik ishlab chiqaruvchiga qanday moslashtirasiz?
Byrne: Men bu o‘lchovlarni deyarli o‘zgartirmasdim. General Motors holatida ishlab chiqarish unumdorligini mehnat soatiga to‘g‘ri keladigan avtomobillar soni orqali o‘lchash — biz Wiremoldda qilganimizdan ham aniqroq. Shu sababli, aynan shu mezon General Motorsda ham qo‘llanishi kerak. O‘lchovning o‘zi o‘zgarmaydi. Kompaniya nimanidir ishlab chiqarsa — bu sug‘urta kompaniyasi yoki shifoxona bo‘lmaguncha — katta farq bo‘lmaydi. Bunday holatlarda mezonlar biroz moslashtirilishi mumkin.
General Motors uchun eng muhim narsa — kompaniya kasaba uyushmasini o‘z bilan hamkorlikka ishontira olishi. Rahbariyat va kasaba uyushmasi bir-biridan shu qadar uzoqlashganki, ularni bir yo‘nalishga olib kelish odatda juda qiyin. Ammo bu qiziq, chunki Wiremoldda ham kasaba uyushmasi bor edi va men Shingijutsu bilan haqiqiy kaizen ishini Jacob’s Engine Brake zavodida amalga oshirganman. U yerda United Auto Workers (UAW) kasaba uyushmasi faol edi. Biz ularga shunday dedik: “Qaranglar, biz sizga oddiy inson sifatida munosabatda bo‘lamiz, kasaba uyushmasi sifatida emas.”
Avtomobil sanoati rahbarlari odatda kasaba uyushmasi a’zolariga go‘yo “boshqacha mavjudot”dek munosabatda bo‘lishadi — menimcha, bu katta xato. Ikkala tomon ham xatodadir: kasaba uyushmasi juda qattiqqo‘l, rahbariyat esa sust. Shu sababli siz ularga inson sifatida munosabatda bo‘lishingiz kerak, va butun kompaniya bu o‘zgarish hamma uchun foydali ekanini tushunishi zarur. Bu yondashuv haqiqatan ham yordam beradi.
Bu beshta o‘lchov har qanday ishlab chiqarish kompaniyasiga tatbiq etilishi mumkin. Agar siz ularni chin dildan e’tiborga olsangiz va jasoratli maqsadlar qo‘ysangiz — albatta yaxshilanish sari borasiz.
Art Byrne’ning turli kompaniyalarda kaizen yordamida qayta-qayta erishgan yutuqlari, yuqori rahbariyat to‘g‘ri yondashuvni qabul qilganida, Kaizen kompaniyaning umumiy samaradorligi va qiymatini oshirish uchun ishonchli tizim ekanini tasdiqlaydi. Artning tajribasi, CEOlar uchun shunga o‘xshash yo‘ldan yurishda amal qilinishi kerak bo‘lgan bir nechta asosiy tamoyillarni ko‘rsatadi.
- Aniq kompaniya strategiyasini aniqlang.
- Amaliy etakchi va oddiy «katta» bo’ling.
- Barcha xodimlar kayzen madaniyatini qabul qilishlari kerakligini aniq ayting.
- Shifolash uchun impulsni darhol faollashtirish uchun tez va qat’iyatli bo’ling.
- Gembaga boring va barcha darajadagi xodimlarga nima qilish kerakligini ko’rsating.
- Qisqa muddatda erishib bo’lmaydigan bo’lsa ham, uzoq muddatli maqsadlarga asoslangan ko’rsatkichlarni qabul qiling.
- Qarshilik bo’lsa ham va bu bizning «biznesimizda» ishlamayotganiga ko’p sabablar keltirilishi mumkin bo’lsa ham, kompaniya o’tmishda qilgan hamma narsani o’zgartirishga tayyor bo’ling. O’tmishni juda yaqin tahlil qiladigan o’lchov tizimlariga emas, balki yaxshiroq ishlash yo’lini belgilaydigan oddiy, ob’ektiv mezonlarga e’tibor qarating. Mavjud eng yaxshi tejamkor tajribaga ega bo’ling va doimiy ravishda boshqalardan o’rganing. Eng muhimi, bosh direktorlar kompaniyalarni o’zlari eng yaxshi qiladigan narsada yaxshiroq qilishlari kerak. Qiymat faqat gembada qo’shiladi, bosh direktorning ofisida emas. Qiymat qo’shish usullarini faol ravishda takomillashtirmaydigan har bir kishi isrofgardir.
Oxir oqibat, biz ko’proq rahbarlar shunga muvofiq harakat qilish uchun ilhom olishiga umid qilishimiz mumkin.
